——“我营销·我精彩”之一 　　邓超华，广东朗能集团总裁。自1991年创办朗能以来，就不断地以创新模式让朗能总是在发展潮流中胜人一筹。2005年，朗能全资收购了广东贝莱尔电气有限公司，并顺利成为Honeywell在中国**品牌授权的企业，创造了国际化的“朗能模式”，构建起电工、照明、通风三驾马车并行的产业格局。2006年，朗能成功签约CCTV世界杯直播赛事广告，成为建筑电器领域**涉足体育营销的企业，**在央视黄金时段投放广告的企业，并在淡季创造了超过50%的销量增长率。 　　国际化遭遇“拦路虎” 　　近几年来，细心的消费者可以发觉，建筑电器专卖店里的洋品牌越来越多，而且占据了大半高端产品的份额。其实，这只是国外巨头飞利浦、欧司朗、松下等步步紧逼中国建筑电器市场的一个侧影。 　　面对国际巨头的进攻，建筑电器行业的各个企业都以不同的方式向国际市场发展，采取了合资和品牌合作等不同的方法提升企业的整体实力，如朗能等一些有远见的业内企业将眼光投向了国际市场。 　　不过，一些企业在取得了一些成效的同时，也暴露出了许多问题：一些企业在国际化过程中失去了宝贵的自主创新能力；还有些企业急躁冒进，出现了战线过长，企业运营能力却未能同步发展的问题；更为严重的是，建筑电器企业在寻求国际化的同时，还面临着被虎视眈眈的国外巨头收购的危险，一些企业的国际化进程受到了阻遏。 　　正当建筑电器行业集体站在了国际化的十字路口时，行业领头羊朗能却在联姻国际巨头、走向国际化的同时加强了自有品牌的实力，避开了国际化道路上被外资“收购”的暗礁，并通过合理地在全球范围内分配研发和生产力量，获得了高质量的科研力量和低成本的劳动力。同时，全球经营也快速地提升朗能品牌在国际上的影响力。所以，朗能的国际化道路也为业内企业带来了一些新的启示。 　　品牌与研发 　　一位**的市场营销专家曾说过，“拥有市场比拥有工厂更重要。而拥有市场的惟一办法就是拥有占统治地位的品牌。”但是品牌却恰恰成为中国企业的“阿喀琉斯之踵”。 　　曾有人问我：“朗能是怎么趟过贴牌生产这条河并树立起自己的独立品牌的？”确实，到目前为止，朗能的品牌形象虽然经历了两次大的变动与整合，但是仍能不断地适应朗能自身的发展壮大。不仅如此，朗能每年投入巨资维护和推广品牌形象，这在建筑电器领域也是少见的。 　　所以，以我经营朗能的经验来说，我认为，要全面走上国际舞台，建筑电器企业必须有两只“舞鞋”：国际渠道和国际品牌。其实，早在去年与霍尼韦尔的联姻之后，朗能就拿到了北美国际市场的通行证，借助霍尼韦尔遍布全球的优质网络，朗能产品率先走向了广阔的国际市场。通过与霍尼韦尔的合作，使得朗能集团的经营与国际运作模式进一步接轨，与此同时，我们朗能也保持了自己的独立性，增强了自主研发和创新的能力。 　　但要在国际化的大舞台尽情欢舞，只有“国际渠道”这一只“舞鞋”是不够的，朗能还需要另一只重要的“舞鞋”——“品牌的国际影响力”。所以，在今年的世界杯赛事上，朗能抓住时机，为朗能扩大全球市场版图打下了一个很好的基础。正是通过世界杯营销的手段，朗能为本土建筑电器企业获得国际品牌影响力找到了一条明路。 　　中山大学管理学院教授、中国营销研究中心主任卢泰宏认为，对于那些致力于开拓国际市场的国内企业来说，一种事半功倍的捷径就是通过世界**赛事平台获得全球性的品牌暴露，从而加速中国品牌全球化营销的进程。朗能做到了，并将会继续进行深层次的巩固，不断提升朗能在国际上的品牌影响力。 　　而且，朗能市场管理部早在几年前就成立了专门的品牌管理小组，深入市场一线监督品牌形象推广，维护朗能品牌的规范运作。如今，无论是朗能自己的分销商还是客户，对朗能品牌的这份严谨与慎重早已印象深刻。今年一月，朗能策划承办了首届中国建筑电器风云对话，进一步提高了朗能品牌的大众**度。 　　然而仅仅有了品牌并非就是实现了中国创造，品牌背后的强大支撑依然是产品，失去产品的创新能力，创造就变成了无源之水，中国创造更成了一句伪造的口号。这些年来，朗能都在不断地进行技术创新和研发，制定了全盘的产品技术创新战略和技术发展规划。现在的朗能研发中心，已发展成一支拥有研发队伍近100人，下设电工、照明和通风三大研发中心，并与多家国内、国际研究中心保持密切联系的研发实体。152项自主知识产权、新产品技术开发奖、中国产品创新设计奖等等，这些荣誉都是朗能勤力耕耘技术研发的成果。正是因为如此，朗能产品在1999年就走进了庄严的人民大会堂。 　　品牌和研发的积淀成就了朗能中国创造的梦想，而如何实现中国创造走向世界，朗能有着自己的想法。中国企业的通病是跟风、随大流，当国际化成为一种流行，众多企业都削尖脑袋向外挤，“不国际化毋宁死”，相比这份盲目，朗能更多的是一份清醒与从容。有了品牌和研发这两张王牌，朗能的国际化之路走得更加踏实。 　　国际化的2.5阶段 　　张瑞敏说，很多人评论海尔走出去是危险的，然而不走出去，有谁能告诉海尔面临的危险有多少？但我认为，尽管危险存在，然而走出去是必然的，所以，从一开始我们就在公司内部进行了危机管理，以将危险的机率降到**小。并因此让我们发现了“朗能国际化模式的2.5阶段”。 　　一般认为，中国企业的国际化有三个阶段：**阶段是国内生产，国内销售阶段；第二阶段是采用代工模式，即OEM阶段；第三阶段是产品、品牌和文化完全国际化的阶段。但我们分析认为，国际化的**阶段是一个积累过程，它是后面两个阶段的基础，这一阶段不存在企业的输出。第二阶段是产品的国际化阶段，在这一过程中，借助OEM，企业输出的是产品。第三阶段则是完全国际化阶段，表明这个企业的产品、品牌和文化都已经植根于国际市场。而朗能国际化正好介于OEM与完全国际化之间，所以称之为2.5阶段。 　　具体来说，朗能通过与霍韦尔的品牌授权，借助霍尼韦尔的渠道使朗能产品获得全世界的认可。这一过程又是有别于OEM的，因为品牌授权的核心是通过品牌使用授权和渠道合作，改变了以往中外企业合作中资本、资本单向流动的引进方式，其分工地位、层次和方式也不再以跨国公司为主导，使自己占据了主动地位。然后，朗能再以自有品牌的身份进军国际市场，**终达到产品、品牌和文化完全实现国际化。因此，我们将朗能目前的国际化阶段定义为2.5阶段。 　　其实，企业国际化的过程实质上就是自身修炼的平衡过程，如果没有很好的基础，只能受制于人，那样就失去了国际化的意义。 　　而企业走国际化的道路，**终做大做强，需要一个艰苦、复杂的过程，不能好高骛远，急功近利。朗能的思路是：**培育自己的产品市场，扩大自己的市场版图，为朗能自有品牌在世界范围的树立打下基础。因此朗能在国际化的过程中，并没有立刻在世界市场推出自己的品牌，而是与霍尼韦尔进行合作，获得霍尼韦尔在国内的**品牌授权，使自己的产品走向国际市场；其次，在消费者认可朗能的产品，或者说认可中国制造之后，借助不断积累的国际化经验和日渐成熟的实力，朗能将实行完全国际化的模式，实现真正的中国创造走向世界市场。