为此，雷士照明再一次进行渠道变革，决定在原有的总部与专卖店的渠道之间增加一个层级——建立起省级运营中心，主要承担两大职能：物流配送和专卖店管理。尽管这一做法看起来与时下流行的渠道扁平理论相违背，确实符合雷士的发展现状，即当营业网络超越了公司的半径时，中间层级的增加就成了效率和效能的保障。2005年4月，雷士成立了36个运营中心，由各省市较大的经销商担当，除了继续原有的终端销售外，还负责区域内的产品配送、品牌服务、市场秩序维护和销售规划，规模较小的经销商均划归各区域的运营中心直接管理。同时，为了加强对渠道的控制，雷士照明还在全国设立办事处，协助运营中心管理经销商和专卖店。至此，雷士照明的渠道模式基本成型。在省级运营中心的带动下，2008年，雷士已有2000多家专卖店，迅速在中高端市场建立了自己的竞争优势。

　　除了专卖店加运营中心这一显性渠道之外，雷士的独特之处还在于发掘了行业中的“隐性渠道”。长期以来，在照明建材领域，设计师都是一个重要但并不被重视的群体，他们是产品解决方案的提供者，他们虽然不是产品**终购买者，据相关统计，约60%以上的照明产品，尤其是工程用灯，都是由设计师决定的，因此，雷士在成立伊始就注重与设计师渠道的沟通，因为他们是**能够接受创新，也愿意创新的一群人。在与设计师沟通的过程中，雷士能够检测自己的产品是否符合当下市场之需，或是新推出的产品能否得到前沿消费者的认可，还能够通过设计师团队将雷士的产品推向目标市场，但是却对**终购买者的决策产生强大影响力。

　　雷士开发出一款创新概念的灯具产品，如果无法得到这一部分群体的认可，也很难获得订单。雷士从2000年左右专注商业照明产品开发以来，就注意到了这一群体的特殊价值，并确立了开发“渠道”的概念。所以，产品设计环节，充分考虑这些“隐性渠道”的需求，不断让设计师、电工等充分感受到雷士产品的“好处”，还有很多产品则是站在设计师的角度，力求让其设计作品体现更多前瞻价值和创意。

　　与此同时，雷士历来也充分重视是隐形渠道对自己发展的推动价值，与设计师共享成果的理念也贯穿始终。如今，雷士已经将设计师资源管理上升到日常管理的高度，并持续性地投入成本维护和巩固。雷士除了对装修公司和设计院进行跟踪和摆放，加强与专业设计人员的联络，定期邀请专业人士参观企业，加深他们对雷士产品的了解外，更为特别的是，雷士经常对设计公司和设计院的活动提供各种形式的赞助，推动更多新秀设计师的成长。与渠道商分成的收益模式，帮助雷士与他们结成了更为紧密的利益共同体，为更多价值创新的产生创造了空间。