优化管理激发企业创造力

　　如何使联合重组取得**终成功，使重组后的企业创造出更大的效益，一直是世界管理学界不懈研究的课题。做联合重组不容易，使重组的企业尽快实现文化与管理的融合就更加不易。

　　的确，在重组之初，中国联合水泥各企业之间及各企业与总部之间存在着管理职能、生产布局和市场区域交叉甚至内部企业互相竞争的情况。例如在山东济宁市周边就有多家同属于中国联合水泥的企业，总部对每家企业都有考核任务，各家企业难免在争取客户过程中使出种种不利于协同发展的竞争手段。再如鲁南中联的粉磨站在荷泽，泰安中联的粉磨站在济宁，他们都选择用本企业生产的熟料，但实际是鲁南中联距离济宁更近，这就无形中加大了运输成本。

　　中国建材本部是投资中心，各业务板块是利润中心，各个工厂是成本中心。中国建材从成立之初就确定了这样的管理层级，之后结合管理实践推出了“三五”管理模式，即五化运行模式（一体化、模式化、制度化、流程化、数字化）＋五集中管理模式（市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中）＋五类关键经营指标（每个企业必须高度关注净利润、售价、成本费用、现金流、资产负债率五个核心指标），全面推进一体化管理，优化资源配置，打造规模优势。随着联合重组企业的骤增，要使所有企业在管理层级下实现“三五”管理，还需要各业务平台去推动。

　　按照中国建材董事长宋志平和总裁曹江林的具体要求，2009年，中国联合水泥以中国建材“管理整合年”为契机，积极探索企业管理整合的方法和途径，进行了一系列管理改进实践，着力点就是让“三五”管理“落地”。

　　在对重组企业统一名称的基础上，2009年，中国联合水泥按照中国建材“管理整合年”的总体要求，对总部和企业的管理机构和职责分工进行了进一步的优化调整，实行“六统一”,即建立文化统一、营销统一、采购统一、财务统一、生产技术统一、人力资源统一的公司运作模式。中国联合水泥总部负责人力资源、财务、运营管理及统一制定下属公司营销、采购、生产技术管理方面的政策与制度。

　　按照一体化管理思路，中国联合水泥创造性地提出在各大区域内设置运营管理区，作为总部的派出机构负责区域内的营销、采购、生产技术管理。目前山东、淮海、河南三大运营管理区均已挂牌成立，四川运营管理区与内蒙古运营管理区也正在筹划之中。运营管理区运转后，运营管理区营销中心全权负责水泥销售，每家工厂保留的销售部只负责周边百姓到工厂用现金购买水泥，销售部的人员由营销中心统一管理，各大区域的水泥价格由各运营管理区报中国联合水泥总部审批，由此彻底实现了中国联合水泥各大区域内企业的营销统一。

　　中国联合水泥下属的工厂则成为一个成本中心，“工厂主要负责5件事，即产能利用率、成本、质量、安全、与地方政府协调合作。”崔星太说。

　　目前，中国联合水泥正积极推进财务整合，建立统一的财务管理平台，试行资金集中管理制度，实现集团资金的统一监管、统一调度、统一结算，从而提高资金使用效益，降低资金成本。