其次，规模**可以产生品牌效应，可以获得政府、金融机构、供应商、销售商、终端顾客等的更多信任，获得相关群体的更多支持，可以赢得媒体、公众的更多关注与“眼球”。这是企业都渴望做大的主要动因。   　　正因为规模**可以获得以上好处，“大”可以产生竞争力，所以现在不少企业都提出了“做大做强”的口号。在建筑卫生陶瓷行业，新中源、新明珠的战略类型基本上就属于规模**战略。新中源、新明珠虽然在品牌塑造、产品成本、产品质量、研发创新、个性特色等方面都未获得全国性的**优势，但凭借其品牌多、规模大，也获得了不俗的业绩与竞争力。   　　那么，企业如何才能“做大”并获得规模竞争优势呢？这就没有统一的方法了。企业需要根据自身的状况来确定“做大”的具体途径与方法。例如，新中源、新明珠主要是通过多品牌运作来扩大企业规模的，诺贝尔瓷砖主要是通过出色的研发、过硬的产品质量来做大的，东鹏、马可波罗、蒙娜丽莎主要是通过产品特色加上出色的品牌运作来做大的，而兴辉则主要是凭借强劲的资本实力，通过建设大规模、高效率、高起点的工厂与生产线来做大规模的。   　　规模**战略主要适用于未形成寡头垄断竞争格局的完全竞争市场环境，而且只适用于实力**的企业。一旦行业形成寡头垄断竞争的格局，不仅实力、基础薄弱的中小企业初期不适合采取规模**战略，甚至势均力敌的寡头企业间也不宜采用规模**战略，否则会导致巨大的风险。   　　成本**战略   　　也即企业通过**的低成本优势来获得竞争力，电器行业的格兰仕就是总成本**战略的成功典范。有关这一战略模式，在迈克尔•波特的权威竞争战略理论中已有深入论述，有兴趣者可以去具体查阅迈克尔•波特的相关著作。