发现产品新"利润区"

　　"作为一种新需求，"健康睡眠"除了需要实体产品支持，心理、精神、文化支持也很重要，毕竟，睡眠不健康**是由心理、精神问题引起的，因此，在过程管理、售后服务等一系列细节性的顾客接触点，慕思凯奇都以"健康保姆"、"健康睡眠医生"、"知心朋友"自律与自居 ，尽量使顾客健康价值**大化。"王总说。

　　据悉，在顾客决定购买产品之前，慕思凯奇的睡眠顾问就会用睡眠测试系统，把客户的身高、体重、体型、睡姿偏好等数据测试出来。研发部门根据这些数据，结合与睡眠有关的因素进行全面分析与研究，并提出一套开发指标与要求，即睡眠解决方案，这个解决方案涵括了床上用品、床垫、排骨架、枕头等制作的具体规定。之后，则进入了生产环节。当然，作为执行部门，生产部门除了要严格按照研发部门的数据进行生产外，还要控制原材料品质和各个阶段的品管。"生产部门的一个关键管理指标是客户产品投诉率，在其他指标都过关的情况下，假如这个指标没过关就代表生产部门的管理存在问题，并且又和他们的薪酬挂钩，这样就能够把生产部门也纳入同一个指标的管理。"慕思凯奇生产副总经理章雁辉说。

　　对于售后部门来说，其主要职责是送货服务和客户使用产品之后的跟踪服务，为公司整体管理决策提供重要的参考数据。由于产品的特殊性，慕思凯奇一向主张，客户买了慕思凯奇产品之后就是慕思凯奇服务的开始，而不是结束。因此，从**个客户开始，慕思凯奇就建立了完整的客户档案，每年节假日慕思凯奇会通过短信平台，向客户致节日问候，而且客户还会定期和不定期地收到一些意想不到的礼物。这种跟进服务的模式，使得客户在使用产品几年之后发现产品出现一些小问题，慕思凯奇都有专人为他提供上门服务。据悉，**近还发生了一件让一个客户很意外的一个事情：这个顾客9点上班时，在网上发了篇慕思凯奇产品使用问题的帖子，马上网络服务部看到，网络服务部则及时反映到售后部，售后部马上跟进，并且在10：30之前就把客户反映的问题解决完了。这种快速反应速度让那个客户大吃一惊，特别感动。

　　当然，这个客户**后成了慕思凯奇产品的义务宣传员，为慕思凯奇转介绍了三位客户。"在慕思凯奇，顾客的满意已经不是其所追求的单纯目标，而是要做到顾客的传颂为止。为此，慕思凯奇还专门制定了一个管理指标对此进行管理，也就是顾客转介绍率。顾客满意只是代表了顾客觉得物有所值，只有顾客转介绍，才代表我们的产品物超所值。经过持续不断的努力，慕思凯奇现在的顾客转介绍率已经达到了百分之三十。" 邱浩洋说。在**近的老客户回访中，慕思凯奇还碰到了一个比较普遍的投诉，就是客户使用了慕思凯奇睡眠产品之后，在家里的睡眠问题已经有很大改善，但一旦出差，无论是四星还是五星级的酒店，都不太习惯，这个问题的出现好像使慕思凯奇寝具成为副作用的产品了。了解到这种情况后，慕思凯奇马上行动，目前正在重新组织专家资源，研究针对酒店系统的睡眠管理服务方式。

　　健康不是独立的，要为消费者带来健康，企业的价值观也要健康。为此，慕思凯奇一直以"企业公民"自律：

　　许多家具企业在用人上喜欢"挖墙角"，只顾滥用人才、不顾培养人才，慕思凯奇却反其道而行之，在人才培养上不遗余力，仅08年培训费就超过300万，为此慕思凯奇也成了寝具行业的"黄埔军校"。

　　汶川大地震一周年纪念日，慕思凯奇组织近千员工和经销商进行了捐款，数额约三十万元，为灾区重建贡献了自己的一份心力。 热心公益事业的邱浩洋还牵头成立了慕思凯奇爱心基金，持续、稳定地开展赈灾、助学、助医、助残、助老等多领域慈善工作，同时号召、引领更多企业与个人奉献爱心。

　　一直站在市场前沿为消费者权益鼓与呼，与中国质量检验协会一起合办了2009年3.15消费者维权活动；协办了由中宣部、国家质检总局、工业和信息化部、住房和城乡建设部、中华全国总工会和共青团中央六部委主办的"2009年全国质量月"和"第十六届中国质量高层论坛"。

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　　"社会生态健康才会有企业的健康，企业的健康才会有员工及顾客的健康。短期来看，企业履行公民的职责会增加企业运营成本，但长期来看，"企业公民"其实也是一种特殊的"产品"，它会连同售后服务、过程管理等其它环节，为慕思"健康睡眠"产品价值"加分"，甚至征服客户的心智模式。因此，相对于产品实体，这些虚化的道德文化实际上也可以说是企业又一块更重要的利润区。" 邱浩洋认为。为把这种新型价值观体现得更彻底，09年初，慕思凯奇还发起了"健康睡眠万里行"活动，年内要走完全国所有省份。

　　创意驱动下的全面创新

　　全球**薄的笔记本，**个珍珠白色手机、**个挂在脖子上的手机等，都出自SAMSUNG电子。为了随时保持对市场需求的快速响应与引导，1988年，三星新任会长李健熙一走马上任就提出"除妻儿外其他一切都要变"的口号，如今，这一口号也渗进了慕思凯奇人的血液。"慕思凯奇以创意为牵引，除了以上所说的产品创新、流程管理创新外，慕思凯奇还把创新延伸到营销模式、培训机制、用人机制、沟通方式、组织架构等各个方面。" 王炳坤说。

　　"由于是尚未发生的消费需求，所追求的是越来越细分的横向市场，因此，创造需求**是在组织外部的、消费者层面上发生的竞争行为。" 邱浩洋说。为了适应这种特点，慕思凯奇向战略营销转型，即把营销从职能战略上升到企业战略的高度。"营销不再仅仅是卖产品，而是与企业战略紧密结合，力求所有的经营管理要素都向营销集中。没有战略和战略营销，组织只是个体的集合，大家按各自的方式做事，反之则可以带来相互协调的行动，用一个声音说话，使组织能够集中力量办大事。"慕思凯奇营运中心总经理盛艳说。

　　与战略营销相适应，培训显得特别重要。慕思凯奇目前拥有整套的用人与培训机制：在选人方面非常严格，每一位初进慕思凯奇的员工都要先进行相关知识的培训，培训至少一到两个星期，直到业务水准达到慕思凯奇公司标准之后方可上岗。与此同时，慕思凯奇每年进行2次大型培训及多次中型培训，老员工也在受训之列，以提高其服务及业务水平。培训会经常邀请**管理专家、心理学讲师及营销大师授课，每次大型培训约有一千位来自全国各地的慕思凯奇学员参与。课程丰富多样，如《人生规划》、《心灵的成长》、《唤醒心中的巨人》、《如何打造高效团队》、《怎样更好的服务好客户》、《商品的桥梁》、《共建信心 共促发展》等。而且，培训课程往往因材施教，务必争取让每一位学员都取得突破、获得进步。为了更好地为客户服务，每次培训会后，除了学员交流之外，还有业务竞赛、客户服务竞赛和产品质量改进会等，并进行总结及颁奖活动。"系统的培训制度，使得慕思凯奇公司营销目标能够得到各个方面的理解和支持，加强了慕思凯奇部门之间的沟通与交流，同时又提高了慕思凯奇员工的专业水准。"盛艳说。

　　创造是个体的事，与组织本身无关。苛刻地说，组织的力量只在于生产和制造的环节，它对于创造或创新没有必然的联系。但组织的解放，才是释放个体创造力的源泉。为调动全体员工创新的积极性，慕思凯奇在组织制度、资源配置上做了很多适应性改变。"慕思凯奇目前的组织已经开始向矩阵型组织转型，不再是单向型的管理与控制，而坚持适当的多头管理与沟通，以保持组织的活力以及员工的创意灵感。"慕思凯奇王总说。更有甚者，慕思凯奇面向市场前端的组织如营销部门还有向市场性交易制度转型的趋势：慕思凯奇每年都会对在慕思凯奇工作满三年以上为公司做出杰出贡献的前五名员工进行奖励，由企业出资为其开店，让其做老板，赚了钱以后再还给企业。目前，慕思凯奇内部已有11名员工在3年的时间里，由普普通通的员工成长为慕思凯奇公司的加盟商，而他们成为老板的平均年龄不到24岁。