这种习惯性的“量入为出”，使品牌的重要性被有意无意地忽略了。近十年，美标至少有两任市场总监是由销售总监兼任的，他们更愿意把钱投在“立竿见影”的地方，大部分市场费用被用在了门店形象和促销上。

　　美标在危机应变能力上的薄弱，也相应影响到了营销层面。甚至发生在10年前的一次大面积产品故障事件，“直到现在，仍有一些工程招标方认为美标马桶有冲水问题。这并不公平。”2009年6月，一位经销商对《**财经周刊》表示。

　　现任美标中国区总裁的高进民在2006年底上任后，延续了Richard Ward对设计上的重视。2009年，美标的IDS系列台盆同时获得了“红点”设计大奖和IF设计大奖。在今年5月的中国国际厨卫展上，美标推出4款从欧洲引进的概念产品。

　　为了提升品牌，美标的直销团队把精力投入到更具影响力的工程上。2006年，美标成功进驻了包括水立方在内的36个北京奥运场馆和相关项目，随即，又进入了上海世博村洲际酒店。

　　美标中国公司发言人对《**财经周刊》承认，大项目销售是美标中国的一个趋势，并为此“专门配备了销售团队，加强培训，注重服务质量”。同时，还与一些大型地产商如万科、绿地集团、合生创展、富力地产（16.34,0.28,1.74%）、阳光100和华发集团等，签订了战略合作协议。但类似的努力却没有让美标的财报变得好看，税后利润甚至从2006年的348.3万美元变为2008年的-1136.1万美元。

　　在美标的一些供应商看来，这家洁具商的策略正在变得更加灵活—有时，为了某项重要项目，美标销售开始为经销商争取更多的产品折扣。而久违的美标市调人员也出现在门店里，和经销商一起卖产品，用以统计市场数据。

　　尽管美标中国5年来的利润一直持续在下降，但对于来自日本的伊奈来说，这仍不失为一笔划算的买卖。

　　作为在日本本土和TOTO并驾齐驱的品牌，伊奈在本土市场之外的销量只占其总销量的3%，其在1996年进入的中国市场一直表现欠佳。伊奈中国区营业推进部部长陆斌对《**财经周刊》说，这次收购的都是实业和渠道，虽然美标在中国市场占有率不理想，但它拥有扎实的渠道根基，使迅速拓展成为可能。

　　这家公司已经有了一个基本思路，在亚洲执行双品牌战略，利用美标超长的产品线来填补中低端空白，同在高端序列的产品利用迥异的日美风格区分。“OEM相互代工、联合采购、共享渠道资源，可以设想的横向联系会有很多。”陆斌说。

　　6月30日，伊奈公司正式启动收购程序，接管美标在中国、泰国、韩国、印度尼西亚、菲律宾、越南、新加坡、印度和澳大利亚等九个国家的事业据点。

　　对于这次收购，美标的经销商持乐观态度。“相对于贝恩投资，做实业的伊奈更懂行，日本企业可能更愿意做一些长期的、隐性的投资。”其中一位经销商对《**财经周刊》表示。

　　伊奈公司董事长山口进曾经在内部会议上强调：“收购不是占领。”在他看来，虽然并购带来的人事震荡无法避免，但美标品牌的命运仍会掌握在这一代美标人的手里。