但是，Richard Ward却在渠道上碰了壁。

　　他自信地为美标引入了戴尔的直销策略，从上任后就着手打造一支直销团队，美标的销售们开始更多地介入工程项目谈判。其间，美标从经销商手中收回了百安居、好美家等大卖场的供货权。2004年前后，美标市场部根据Ward的指挥开始大量制作DM（直投杂志），一个外包的电话销售团队也在努力整理客户信息。

　　就在这个时候，供应商们却感觉到被冒犯了。作为卫浴市场上一贯的销售主力，它们觉得自己被放在了美标公司的对立面。

　　在一些工程项目的谈判中，美标对经销商这个“中间环节”的费用也越来越压缩。美标会直接跟重要的房地产商达成战略合作伙伴关系，给它们的价格甚至比给经销商的还低。

　　前面提到的那位经销商向《**财经周刊》抱怨，当时一些工程项目由美标销售直接谈妥后，仍交给经销商来操作，但是其中的利润通常就只剩下两个点。“一个点开票，一个点运输，我们还赚什么呀！”

　　因此，尽管Richard Ward的新设计战略初见成效—让美标的新产品出现了价格上浮、但对整体品牌却未见上扬，这给产品零售带来了压力。

　　由于美标的业绩指标每年递增、并以前一年完成情况作为后一年的参考，这让零售商们备感压力，它们不得不把更多的产品堆入自己仓库。但这样不免牵制了大量资金，于是，一些零售商开始大肆打折促销，价格有时甚至低过了美标制定的底线。

　　这一度导致了美标市场价格的混乱。2006年，上海一家工程招标方在收到美标经销商的标书后，派遣工作人员去建材市场询价，结果却发现零售的同型号产品比工程报价还要低，这让招标方大为光火，**终把订单下给了美标的竞争对手。

　　经销商在渠道开拓上变得懈怠。“当时能把业绩做高也不给它们做。”一位主攻设计公司和零售的经销商这样告诉《**财经周刊》。因为如果量做高不仅会预支掉下一年的销量，也会给自己造成负担。

　　在与经销商的拉锯战中，美标错过了中国房地产发展**为快速的几年（2003-2007年）。在品牌建设非朝夕之功的前提下，经销商们希望通过更低的成本价格和更多的市场营销来抢占迅速扩大的市场。但美标的投入却没有增加，对产品的定价不降反升—迫于来自总部的压力，美标选择“保护”利润。**后的结果是，美标在迅速扩大的市场份额争夺战中错过了机会。

　　2008年年初（即在贝恩收购美标后不久），曾为美标的产品设计带来了新气象的Richard Ward黯然退场。

　　频繁的中高层变故让员工们感到倦怠。每次发生变动后，继任团队都试图在短期内证明自己的实力。“我是主动出走的，新来的上司已经是我的第四任了，听说他习惯用‘自己人’。”一位在2004年离开美标的人士对《**财经周刊》表示。

　　中高层的频繁流动，也让美标的经销商们莫衷一是，品牌定位受到了影响。美标的一位经销商告诉《**财经周刊》，通常一个工程项目都要跟1到2年，而在美标，一个项目向两任销售总监汇报的情况并不鲜见。

　　而由于市场部门的思路也总处在变化之中，一条砸重金去泰国拍摄的广告片几乎没在电视上播出过—从“美好生活的标志”、“尽显美国风情”，到英国人Ward的“设计解决方案”，再到目前的“至美空间，应你而现”，美标在市场推广上从来不缺好的噱头，缺的是持续性和重视程度。

　　但同样来自美国的竞争对手科勒，对市场宣传和品牌形象格外重视。上述市场部门人士透露，同样是投在北京、上海、广州三地的地方台广告，美标广告的播放频次要远远低于科勒和TOTO。