究竟是什么改变了这家公司的命运？

　　发展到目前，洁具市场上具有一定规模的品牌已有上百家。虽然市场规模在不断扩大，但长期的价格战让洁具产品整体利润持续走低。一个业内的说法是，经销商用一辆3吨的卡车，发一整车洁具只能赚3000元，而同样一车的水**，却能赚到15万元。

　　这一竞争局面早已不是美标刚进入时的模样。1995年，在当时刚刚起步的上海宜山路建材市场，几乎每隔200米就有一家美标专卖店。一位经销商提到，在当时，能经营美标品牌是经销商实力的象征。但仅仅两三年后，这批经销商就成为新进入的科勒和TOTO竞相抢夺的“优质渠道资源”。

　　1999年才进入中国内地的科勒，甫一进入中国市场，就开始大举投入广告费用和促销宣传。而1994年进入中国的TOTO，也在1990年代末全力反击，在公共设施以及高端产品线上找到了突破口。

　　“以前，一个经销商一年销售3000万元像玩似的。”一位从1990年代初开始经营美标产品的经销商对《**财经周刊》说。同样的指标在2009年已经变成了一个优秀经销商团队的期望业绩。

　　在过去的十年间，从2000年卸任的谭松坚到如今主政的高进民，美标中国区轮换了4任总裁（2004至2005年间，美标中国区总裁职位出现真空，具体事务由时任亚太区总裁的Richard Ward兼管，他未被计算在内）。这带来了公司人事上的持续震荡，也导致美标战略方向的不断调整。

　　随着国际强势品牌的介入，以及本土洁具品牌的崛起，这个市场已经变得十分多元化，这对美标的产品设计和渠道应变能力都形成了考验。

　　“几任中国区总裁的离开，都和未达到业绩预期有紧密关联。”一位曾负责美标销售的人士表示。他认为，美标产品的前十几年销售业绩太好，导致董事会期待很大，“2000年以后，美标对中国业务不仅很少投入，就连中国区赚的钱也基本上缴，没有做循环投资”。

　　直到2003年，美标卫浴全球各分公司之间还一直缺少横向互动，甚至没有一个设计中心来统一规划全球产品发布。这一时期，美标在欧美的设计部门十分强势，趋势研究和新品种类位于行业前端。但这并没有惠泽亚洲市场。当科勒带来了昂贵的艺术系列，TOTO连展厅都设计成“极简主义”，美标却还在为产品样式“老旧”而发愁。

　　据一位现已离职的老美标人回忆，产品部门总在为每季度的新品发布奔波。虽然同属一个公司，但他们并不知道该和哪位外国同事建立长期联系。每次只能在欧洲美标的展览会和产品目录上获得灵感，再通过繁复的手续取得产品的设计参数。反倒是美标泰国公司，成为了中国产品部门长期取经的对象。

　　美标中国市场部曾在2002年对消费者进行了一>>次市场调查，发现多数消费者产品“老化、不合潮流”。这一结果导致其在一年后的一次工程竞标中，美标放出了低于科勒10%的价格，都没有得到甲方的青睐。

　　这一问题直到原戴尔中国及香港地区的副总裁兼总经理Richard Ward上任后才得到缓解。2003年5月，他被任命为美标亚太区总裁。他通过自身广泛的人脉和努力，打通了亚太区和美标欧美公司的联系。欧洲的一线设计开始源源不断地进入中国公司的产品库。2005年，美标的美漫特套间系列获得红点设计大奖。同年，该产品就在中国上市，成为美标中国的反击利器。

　　一位曾在美标市场部任职的人士告诉《**财经周刊》，这段时期，美标中国的设计团队开始有了发言权。一些专门为亚洲市场定制的产品也开始冒头。2008年6月，美标全球第三个研发中心终于正式落户上海。

　　当时的Richard Ward给人留下了作风勤勉的印象。在他上任后第四年，美标的旗舰店落户上海宜山路，这一度被视为美标重振零售市场的里程碑。Richard Ward要求美标员工尽可能去接近市场，而不能像过去那样在后方“坐镇指挥”。有一次，他在视察旗舰店的时候，还亲手捡起纸屑扔进垃圾桶。