【朱健文在宝洁的经历，让她始终保持着“新鲜感”】

    朱健文还记得，在为佳洁士牙膏做调研时，她在重庆山区一户农家家访的那一天一夜。那户贫穷的人家用着当地产的1元多钱一支的牙膏，他们每天省吃俭用，不愿多花哪怕一元钱。朱健文清楚地意识到，价钱才是他们购买商品时考虑的**要素，当时定价将近3元的佳洁士牙膏，对他们来说太过昂贵了。

    那么，如何吸引这类消费群体，打开农村市场呢?朱健文注意到，**能让这户女主人感兴趣的是这支牙膏能否让她的儿子没有蛀牙。再结合广泛的调研，他们向公司建议，尽可能从包装、材料上降低成本。如果很难降低，就在宣传时突出防蛀功能，强调性价比。

    这在宝洁被称为“反向设计”，即先了解消费者需要什么、可承受的价位是多少，然后据此设计产品的功能，去掉会使产品价格上升的不必要功能。

    详细的消费者调研，帮助海飞丝、潘婷、飘柔、佳洁士、舒肤佳等品牌陆续进入中国，在业界看来，这让宝洁进入中国后少走了许多弯路，相比其他竞争对手，发展速度更快。“我在宝洁的20年中，17年都需要做消费者调研，只有**初3年是纯粹做技术研发。”朱健文说。而宝洁给新员工上的**堂课，就是如何和消费者打交道。

    然而，和朝气蓬勃的中国市场不同，90年代中后期，宝洁在全球的销售额处于下滑状态，创新上也显得暮气沉沉。2000年6月，雷富礼临危受命，出任宝洁公司CEO。就在宝洁宣布他出任CEO的那一周，公司股价下跌11%。那个夏季，宝洁市值缩水850亿美元。

    跨越了两个世纪的宝洁，正面临大公司病（尤其是创新乏力）的考验。雷富礼决定重新打磨宝洁的灵魂。他提出让研发人员走出实验室，强调家访。同时提出“360度创新”概念，即围绕顾客体验进行全方位创新，包括达到所需性能的产品技术、能够以合适价格生产出该产品的生产技术、产品性能外观和包装的概念性以及审美性因素等。以前，宝洁往往把内部研发工作的评估重点放在技术产品的性能、专利数量和其它指标上。而新标准更加强调可以感知的顾客价值。

    此外，宝洁负责研发的副总裁拉里·休斯敦断言，大多数公司采取的研发模式已经失灵。他认为，在消费用品领域，品牌的增多大大拓宽了消费者的选择余地，在激烈的竞争下，创新产品的生命周期大大缩短，结果导致创新速度加快，这也意味着失败概率的增加。“在这种情况下，公司必须重新构建一个更为高效的创新体制。”

    于是，宝洁产品的创新过程不再被称为研发，而称为“联系与开发”，即在开发过程中要加强跨技术、跨学科、跨地域和跨业务部门之间的联系。尤其强调与外界合作伙伴的合作。

    这些新概念，也陆续在中国区得到实现。2000年之后，宝洁中国区的研发团队进一步发掘客户需求，加强研发有本土化特点的新品。例如，在佳洁士牙膏成功推出后，研发团队又继续研究中国消费者的喜好，推出了茶爽、炫白、盐白等一系列佳洁士牙膏。**具代表性的是去年推出的佳洁士全优7效牙膏，通过调研，宝洁发现中国人喜欢一支牙膏里含有多种功能。为此，宝洁中国区研发了10年，终于在两年前突破了技术瓶颈。为了彰显与众不同，宝洁又特地引进了直立式的包装，摆在货架上很显眼，也显得高档。

    联系与发展，宝洁中国区在**近三四年开始强化。2007年，“联系与发展”网站英文版上线，宝洁将需要突破的难题放在网站上，寻找合适的合作伙伴。朱健文说，这些年，宝洁中国区的合作伙伴包括清华大学、北京大学等高等院校、科研机构，淘宝网、阿里巴巴等网站平台，以及许多中小民营企业。

    如今，宝洁中国区已有超过50%的研发项目是通过联系与发展实现的。目前的挑战依旧是让更多的人知道这个模式，寻找更好的合作伙伴。