不是每一个企业都能像宝洁那样大、那样强势，拥有庞大的产品线、**的品牌形象以及在中国市场稳居老大的地位，宝洁可以比较容易地控制住自己的经销商。但是，自从1988年宝洁在中国正式设厂以来，它也经历了亏损、盈利、再次亏损、再回到盈利这样波浪式的过程，甚至在2000年以后，还多次调整了自己和大经销商的关系，多次处于和经销商艰难的摩擦中。

　　其实，许多**的制造型企业在和大经销商的合作中也存在着博弈的过程，一方面，企业配合着经销商的销售，另一方面，企业不愿意**终受制于经销商，私下里甚至做好了第二手准备，有的甚至着手自建渠道。

　　在中国，99.9％的企业是中小企业，中小制造型企业在大经销商面前没有强势地位，难以利用渠道充分实现自己的目的，与大渠道商之间的博弈就更为艰难。

　　不少中小企业都认为，与大经销商合作是提升自己的捷径，甚至有的观点认为，不进入强势经销商的销售平台，企业就是死路一条。但是实际情况并非如此，雷士照明的例子就说明了这一点。中国有一句古话叫“宁为鸡头，不做凤尾”，雷士如果还是继续和**大的灯具批发商合作而不改变战略的话，其产品永远不会得到强势批发商的重视，自己的战略意图也难以实现。在这种情况下，雷士果断地开始自己建专卖店，从1999年的**家到8年以后的800家，雷士形成了国内照明领域**大的专卖销售网，打造了不错的品牌，也把自己开发的弱势经销商培养成了强势经销商。

　　采用绕过强势经销商的策略需要多动脑筋。随着科技的发展，互联网给经销领域带来了许多新的、革命性的东西，对于实力不足的中小企业来说，研究利用新技术是一个重要的内容。

　　可以说，和经销商之间的摩擦、博弈是每个企业都能遇到的问题。博弈的**终目的并不是决出胜负，实际上，在解决矛盾的过程中，供销双方都因为不满足而不断提高、完善着自己，服务质量也因此得到不断改进。