经销商在当地有竞争对手,厂家在全国范围内也有不少竞争对手,什么时候是进攻的**好时机?就是在竞争对手消极、退缩的时候。现在金融危机使得很多厂家老板信心丧失,收缩战线,控制投入,无论是这些竞争对手的内部还是他们的厂商关系,正是**为糟糕的时候,也是发动攻击的**佳时候。作为厂家,可选择部分把握性较大、有一定比较优势的市场,联合经销商一起发起主动进攻,利用对方的退缩,趁机扩大自己的地盘,并以此来鼓动全国经销商,厂商双方形成合力,利用此大好时机攻击竞争对手。
第六、启动储备经销商体系
不是所有的经销商都能被厂家鼓动起来的,也不是所有的经销商都具备长期合作的价值。其中,必然也会有些经销商出于自身的实力或是思路问题,仍然坚持自己的单方面经营思路。此类经销商保留下去一方面价值不大,另一方面还有可能会将消极情绪传递给其他经销商,这类后进经销商就得考虑进行淘汰了。淘汰后,新经销商的补充工作就得马上到位,所以,储备经销商的接触和开发工作也还得同步启动,未雨绸缪。对于一些拖后腿的经销商,当换则换,宁可花费精力去培养新经销商,也别耗费在与老经销商扯皮上。
综上所述的几点,更多的是从经销商角度来谈的。毕竟,在厂家管理经销商的这个事情上,绝大多数厂家还是坚持站在自己的角度上来考虑的,至于经销商群体是怎么想的,怎么看待的,甚至是经销商真正需要什么,很少有木门厂家对此能有深入研究。危机环境下,如果厂家能够在一定程度上换位思考,将能发挥厂商联合的**大价值。