在中国，绝大多数经销商都是从私营个体户的形态发展起来的，管理模式粗放，经营手段简单守旧。在竞争日益激烈的今天，已经越来越显现出其弊端所在，传统形态的经销商正在以每年10％~20%的速度减少。于是，经销商的个体户形态必须要向公司化形态转变，转变过程中，经销商必然需要大量的管理技术来支撑。这个时候，厂家应该拿出自身的管理技术优势来，协助经销商的转型，重新建设经销商公司的前后台系统，实现整个公司的整体改造和提升，从根本上协助经销商站稳脚跟，促进其持续发展。并且，从单纯的经营业绩出利润，转向由经营利润和成本管控组成的双向利润稳定体系。这种改造所应对的，不仅仅是当前的金融危机，而是现在和今后的一系列危机，是从根本上解决经销商公司的生存和持续发展问题。在经销商看来，这个是治本而非治标。相比之下，这金融危机也就算不得什么了。再者，患难见真情，这样的厂家才是值得长期合作下去的。对于厂家来说，这种协助经销商整体成长的新型厂商合作模式，必将是未来厂商关系的重要发展方向之一。值此金融危机之时，加以实施验证磨合，亦是良机所在。

　　第四、样板的打造

　　任何一个厂家，也没办法在短期内把所有经销商的改造工作都完成，但可以集中精力先打造几个样板出来，然后再以样板的力量来影响更多的经销商，为后期的逐层实施打下基础。作为厂家，在明确相关的金融危机应对策略或是对经销商公司化思路之后，接下来就得要选择样板，集中精力把这几家样板经销商的工作实施到位。然后以区域现场会，样板经销商全国巡讲的形式，在全体经销商群体中实施传播，扩大影响，以此来转移经销商对金融危机的注意力，以及推动更多的经销商加入到公司化改造的项目中来。

　　第五、引导经销商在危机中进攻