但是从2004年下半年开始，胡先生明显感到经营好象遇到了莫名的阻力一样，怎么使劲就是找不到出路，无论营业额还是盈利都变的很困难。

　　胡老板反思：我产品广告策划做的也可以，公司在当地确实具备一定的**度；不断增加业务业务能力，比如经验交流会，比如培训机会，比如产品卖点的现场演示等等这些都搞过；人员激励措施不断完善，产品进行类别承包制度而且一直是这样的：收入和销量挂钩，完不成的相应处罚；销售服务这块按照行业现状提供，在这个圈内大家都这么做的，程序就是那么多，而且聚餐、旅游、看电影、听音乐等搞过，没有多少花头；为了摆脱困境，我向周边几个区域扩张，并进行了区域划分，设立区域主管之类，增加了人手......

　　看起来都作到了，但是就是没有什么效果。胡老板认为自己已经将这个产品做到极限了，如果再这么耗下去也不会有多少成长，顶多是80分和85分的差距，**不是50分到90分的巨大成长空间。

　　胡老板的这种困境不是个案，原因是没有充分认识到自己的资源和能力。事实上，他已经具备了成就飞机场的基本条件。

　　但是现实中，这种能力的经销商极少，很多是不自觉走上这条道路的，在成本上升和厂家限制的双重枷锁下，一部分经销商开始把往外发展的念头转向对自己现有经营区域的深度管理，当然也有一部分经销商是因为自己一直经销的好产品突然陷进发展停滞之后冲突无路才走上这条路的：进一步梳理自己的生意关系，派人去专门定时服务一定区域的分销商和重点终端。同时对自己的网络资源进行分类，比如对一些酒店进行打包式配送服务等，加强对这些重点终端的投入和维护力度。随着生意的逐步稳定，经销商代理产品中的诸多问题就多了起来，于是很多经销商**会遇到通路拓展的危机，生意作到一定程度，怎么做也做不上去。团购是很多经销商想到的，其次是增加消费者的购买量，但是这两者又与广告传播分不开，但是一般的广告受厂家控制，不能体现经销商的经营意图，而且厂家的市场部对当地市场又不熟悉，平时联系的更少，所以，一般广告投放都是高价格，但是很多经销商在当地都有比较广泛的社会关系，能够在保证厂家的投放效果的同时降低投放费用，这样节省的投放费用可以分给经销商，广告搞定之后，促销推广也要进行，但是厂家分公司的人可能跟经销商的想法有出入，而且效率并不高，重要的是经销商认为这些人在中间占着茅坑不拉屎，经常截留政策，延误信息，干脆自己搞算了，于是挖几个人做策划连带执行一起承包下来，厂家把节省的费用再分出一部分当成补助或者津贴等，厂家产品难免出现问题，当地报纸交给经销商大事化小，小事化无。等等如此之类的，经销商逐步扩大自己的经营范围和控制方式，把盈利能力不断提升起来。比如2003年旺旺礼包在沈阳的广告投放就交给南二批市的一家礼包的**经销商，广告投放的时候，连带播出了该经销商的联系方式，结果这家经销商不但获得了大量的团购定单，而且把自己的**度迅速的扩大了，更重要的是获得了相当的广告费用截留。