进入新常态的环境，在石油价格持续走低导致部分主要原材料价格持续走低的前提下，我了解到一些企业的销售负责人基于所谓竞争考量与业绩增长的需要，居然开始提出降价的议题来了。大家都知道，就整体宏观面来看，虽然材料价格在过去一个年度内持续走低，但至今行业主要企业均未发布降价消息。那么在当前形势下，究竟应不应该降价?降价对于销售的推动作用究竟有多大?又会给企业后续的发展造成如何的影响?

就分析的角度而言，我认为相比涨价而言，降价的问题要清楚明了的多。

一、支持因素分析

一是油价持续走低，导致原料价格一降再降，连中石油中石化都得降，咱们涂料企业凭什么不降;二是降价对于市场竞争、销售促进以及客户开发具有明显的刺激作用;三是降价可以获得经销商和终端客户的支持认同，有助于渠道和客户的巩固，尤其提升渠道的信心;四是降价更体现企业的市场化运作理念，所谓紧紧跟着市场走，由市场来调节，该涨时应该涨，该降时也自然应该降。

二、不支持因素分析

一是虽然材料价格持续走低，但企业近些年来整体运营成本持续增加，尤其人力与税赋成本(比如新近又针对油性增加消费税项目)，加之整体市场增长放缓，业绩拓展乏力，导致企业普遍利润率不高;二是在一个增长放缓、相对饱和的存量市场阶段下，降价对于市场竞争、销售促进以及客户拓展的作用不大，这个阶段价格与销售的正向促进关系并不明显;三是在市场不景气，销售拓展乏力的状态下，企业应当采取更为谨慎稳健的“淡化销售、看重利润”的运营方式;四是企业普遍预判接下来的市场竞争压力会更大，整体运营成本会持续增加，尤其在安全及环保上要求严格的行业，已经进入整体运营高成本(而不是材料低成本)的时代;五是降价容易涨价难，油价现在已经止跌回升，从中长远来看，随着全球经济的逐步复苏，油价的上涨是必然趋势;六是涂料与石油各具不同的产品属性，一个是偏向成品的半成品，一个是偏向材料的成品材料——成品的价格构成与变化相比材料的价格构成与变化要复杂得多，材料价格只是成品定价的一个主要构成因素，而不是全部，成品价格不可能做到随着材料价格的波动变化而快速响应以及一一对应;七是行业产品及销售同质化严重，任何企业都没有**的价格竞争优势，都不可能视价格为主要竞争手段，当前的市场发展阶段也并不支持这样的手段。

三、关于**企业的降价分析

一是从行业层面来看，**型企业的降价行为(尤其率先降价)一定程度上将不可避免的会被行业所跟进，因此有将行业陷入价格战发展困境的风险，这在中国诸多行业的发展经历里已有验证(比如当年家电行业里长虹的率先降价)。

二是从战略角度来看，降价对企业在行业的地位及未来的发展战略将产生重大影响。比如定位于高端市场的企业，率先降价很有可能对其高端定位的品脾形象造成影响，至少有逐渐模糊其原有高端定位的风险;比如你的价格体系是中高定位的，那么你再怎么降价也没用，因为价格并不是你的优势，除非你将整个价格体系拉低，那么这表明你要调整的是你的定位，而不是价格;比如你的定位是倾向于上游材料的，那么你的价格策略就自然应当尽量随材料价格变化而变，这自然无可厚非，因为符合你定位于材料的战略;比如你的定位是倾向于下游成品甚至快销品的，那么一是你的价格构成就相对要复杂一些，二是你的价格策略就自然更应当随消费者需求而变——不断的推陈出新，尽力提供产品的附加值，强化品牌的情感，而不是降价。

三是主流产品或大规模降价，必然无益于企业的发展进步。道理很简单，一是现在市场增长放缓，容量已经趋于饱和，降价对于销售的促进极其有限，价格与销量的正向促进关系不明显;二是降价必然会导致毛利的降低，另一方面企业整体运营成本不仅是居高不下，并且有持续增加的趋势，因此这必将导致企业整体的市场投入受限，产品附加值也随之开始降低，结果有陷入仅仅能赚取微薄制造利润的恶性循环之巨大风险;三是纵观各行各业所有优秀的企业、**的企业、品牌化的企业、持续发展的企业，都是基于高价体系——能够不断推陈出新、不断提供高附加值的企业。

四是其实降价也根本无益于渠道和客户忠诚度的提升。因为客户的逻辑永远是“即便你把内裤脱了，他们也认为价格不是**低的”。就是说，不管你将价格降到多低，客户总认为你还可以降，并且他们不会领降价的情的。相反，我们在购买高价产品或品牌产品时，心里却更踏实，并且较少去关注价格，即便我们认为价格高了，但内心里却是可以接受的，并且会自己说服自己——品牌就是这样的，或许我们现在没钱买不起，一旦当我们有钱时，会毅然不顾的去买高价品牌产品的。这就是客户(买家)的价格心态。

五是尤其值得提醒的是，**型企业千万不要心存机会主义心态，千万不要“迫不及待”的利用率先降价的时间差去构建一种所谓的价格优势，尤其本身定位于中高端的企业。其实这是典型的有术无道，结果注定会偷鸡不成舍把米。前面已经说了，在当前的市场发展阶段，任何企业都没有**的价格竞争优势，都不可能视价格为主要竞争手段，市场也并不支持这样的手段。因此降价不但会模糊你的定位，并且你有将自己陷入价格战的风险——你降别人也可以跟着降，这毕竟只是时间早晚几天的问题。哪怕你再降，假如主要竞争对手也跟着再降的话，那么你就要想清楚了，你这降价究竟是为了什么?而结果你得到的又是什么?

六是即便市场确实有降价的需求，建议**型企业也不要率先降价，而是用价格调整、促销活动或加大营销政策投入等策略方式来进行应对，至少要先对市场进行一种试探，然后视具体情况再做**终考虑。

总而言之，作为**型企业，千万不能草率降价，不到万不得已尤其不能率先降价。要知道价格是把双刃剑，砍向别人的同时，何尝不是更重的砍向自己。其实从其它行业的发展历程也可以看到，所有降价的企业，尤其举起价格屠刀的企业，**终证明都是不明智的，并非真正优秀的企业，其结局都不妙。优秀的企业都是高价的企业，他们或许技术**，或许具有成本优势，但终要以品牌取胜。

四、应对降价的3种“另类降价”策略

1、价格调整

比如可作如下考虑：

一是出台价格调整政策而非降价通知;二是选取部分产品进行调价，有涨有降，而不是大规模涨降;三是价格的调整尽量倾向于服务产品结构的合理化，比如有助于删减品类，形成更有性价比竞争力的单品，或者有助于新品或高端产品的推广;四是对于同时具备“本身销量较大、对销售影响较大、价格波动频繁”3个特点的个别敏感品类，可适当引入与原料价格联动制——临时报价制度。其实一些企业早在N年前就在个别家具漆品类上采用周报价制度了，因此相对来说其整个价格体系受材料价格变化的影响与压力就要小一些，再者客户对价格调整已经习惯，因而从心理上来说对于涨降价也不会觉得有什么不妥。

2、针对性促销活动

选取怎样的促销策略思路，以下可供大家借鉴。

一是挑选价格反映较大的单品进行促销;二是挑选对竞争对手能够形成竞争压力，有助于抢占市场份额的单品进行促销;三是挑选高端品类进行促销;四是挑选某一个量大的低端品种进行促销，以求能在这个品类上进一步形成单品规模优势;五是基于当月当季销售目标计划的实现进行促销;六是针对性的基于新客户开发、重点/战略市场或客户进行促销。

值得提醒的是，在制订**终促销方案时，有一些需要注意的地方：

其一，所有的促销策略选择，首当其冲的要考虑是否能**大化的促进销售，是否能**大化的抢占对手份额——挖掘在终端客户中的销售占比，是否能促进新市场新客户的开发。比如甚至可以考虑与新开客户工作相结合，本月开的新客户，可以享受10%的促销，或者新开发的终端客户，可享受5%的促销。其二，所有的促销策略选择，都要倾向于考虑是否有助于产品结构合理化，比如形成单品规模优势、比如有助于删减产品种类、比如有助于中高端产品的推广等等。其三，所有促销策略的选择，都建议尽量倾向于采取“短期/起订量/高返”模式，甚至可以考虑对赌方式——比如达成月度或季度计划，返5点;超过计划30%，返10点;没达成，则不能享受下月或季度促销政策。其四，确保资源投入，要促就促到位，切忌不痛不痒。

3、加大营销政策投入

指在取之于民用之于民的思想指引下，把因材料价格走低而导致的毛利增加的部分，以**合理**市场化的——提供增值服务或强化品牌情感的方式投放到市场上去。

一是在不影响整体价格体系的前提下，有条件的、有针对性的、局部的、个别的放开价格制订与管控政策，比如设立特价政策，比如将特价政策进一步放宽，比如局部区域/客户价格体系的因地制宜，比如有条件的引入起定量定价制度等等。二是可考虑加大返利激励，或者采取缩短销售返利周期的刺激政策，比如从年度返利到季度返利，从季度返利到月度返利。三是增加整体市场投入预算，加大或新增一些渠道支持与市场投入政策，比如加大渠道商团队建设支持政策、加大公司化运营支持政策、加大新品推广的政策、增强售后服务支持政策、加大网点建设支持政策、放宽物料支持政策、新增渠道培训及活动投入、加大终端客户开发支持奖励政策、组织各种形式的终端客户沟通活动、制订及落实终端回访制度等等。

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