任何营销模式都有其两面性，跨界营销也不例外。跨界营销有非常显著的特点是所有企业必须考虑到的——其一就是风险非常高。

跨界营销风险来自于多个方面，**是跨界到另一个陌生的领域当中，这个企业对这个新领域的适应能力是一个问号，如果不适应就是直接失败，再财大气粗也是没用的。2012年初，平安集团就是希望收购“一号店”来整合客户资源，打造完善的平安医药的电子商务链条。但是具体实操过程中，发现盈利能力非常差(仅6-7亿元)，而且平安与一号店的客户资源无法整合，**终在2013年平安不得不考虑将“一号店”大部分股权再转给沃尔玛，退居幕后。这其中无论是对平安的业务，还是“一号店”的发展都带来了非常大的困境。其次是与跨界的其他企业合作的时候，是不是能够精诚所至，合作无间，毕竟隔行如隔山，防人之心不可无，企业无法保证另外行业的企业真正能够遵守跨界合作的游戏规则，在双方的利益博弈中不出现话外之音，造成企业自身的严重损失。再次就是企业自身的战略斗志。跨界营销在短时间不能出现特别大的成绩的时候，企业能不能沉得住气，坚持下去，直到出现预想中的效果?如果贸贸然就此撤军，那么在资金和战略上又要进行重新的转移，这对企业来说是非常痛苦的，而且也代表着之前的想法完全被否定了。

除了风险特别大之外，第二个特点就是投入成本远远高出传统的营销模式。网上有一些比较**的跨界营销案例，参与的金额都是以“亿”为单位进行计算的。这其中就进入之前对“触及”领域先行的背景、技术、知识的储备，以及正式投入合作中的“占领和拓展”费用，以及再后来面对两大行业竞争对手反击的“反击”投入等等，用钱可以说是贯穿于整个营销战略始终。如果企业不具备这样长期持续的资源投入能力，后继无力而中道夭折的话，那造成的后果**是不堪设想。

所以，为了让企业真正善用“跨界营销”这把“大杀器”，上海**策略品牌营销策划机构CEO博锋先生推荐企业在两方面入手：

以家电行业为例，**企业自身做好充足的准备，包括战略上的准备和资源上的准备。战略准备是指企业在企业战略、品牌战略、家电产品战略都围绕“跨界”这个理念展开，既然决定了以“跨界”为目标就应该坚定不移地执行，不能轻言放弃，更不能以“跨界”为炒作概念来虚张声势，欺骗消费者，搅乱行业格局。资源上的准备则包括企业的整体规模上的准备，所谓“兵马未动、粮草先行”、企业必须拥有充足的“跨界”资金，包括“跨界技术”、“跨界营销实战”以及“跨界团队”等的重新建设等，参加跨界联盟以及与合作企业共同进行的战略投入等。其次，如果企业仍然担心自身没有办法切实掌握的话，还可以聘请外脑智业机构，很多专业的外脑机构对行业发展、企业特点以及未来发展趋势拥有非常前瞻性的目标，另外有部分特别优秀的外脑机构甚至能够实际参与企业的营销过程，给予企业非常多的具体的帮助，通过这些外脑机构的助力，也许企业“跨界”会顺利很多。