涂料企业在拓展渠道开发代理商时，选择**代理还是多家代理总是难以取舍，**代理更能满足经销商的需求，但对当地市场开发来说就完全取决于代理商的操作，而选择多加代理商则会引起经销商的不满。

厂家的思路为什么错了

厂家的策略通常是：市场开发期，实行**经销商;市场成熟期，实行多家经销。一向居于心理优势地位的厂家，为什么普遍同意在市场开发期实行**经销，主要是被经销商们“逼”的，否则就找不到经销商。市场成熟期搞多家经销，是因为厂家掌握了话语权，多家经销可以各个击破。

怪不得经销商经常大骂厂家“忘恩负义”、“过河拆桥”。

但现实结果通常是：**代理时市场开发不起来，多家代理时市场严重混乱，**后丢失市场。厂家的错误同样在于：忘记了做市场的目标。

经销商的思路为什么错了

为什么经销商习惯上排斥多家代理?多家代理可能会由于经销商之间的恶性竞争(如竞相压价)而降低利润。同时，所有经销商可能都不愿意投入人力、物力、财务去开发市场，不愿意做长远规划，不愿意为品牌树立形象。因为所有的投入都会加大成本，因而必须以较高的价格销售才能有利润。而不作投入的经销商可能坐收渔利。

**经销有什么好处?能够独享代理利益，能够获得与厂家讨价还价的资格。

经销商的思路错误在于：忘记了做市场的目标。做市场的目标是什么?把市场做起来。只有市场做起来了才有利益。**经销能把市场做起来吗?为什么一些根本没有实力的经销商也要求**经销呢?

思路的错误是**大的错误。

**经销商与多家经销的核心区别是什么?**经销与多家经销的核心区别不是经销商的数量多少，而是厂商职能的不同。**经销商可能是全权委托的“代理商”，而多家分销商则只能是有限职能的经销商。

产品开发市场必须完成相应的职能，基本职能包括：市场调研、区域营销规划、新产品推广、终端铺货、货物配送、渠道促销、区域品牌规划等。任何一项职能的缺失都可能导致区域市场开发失败。这些职能由谁来承担?是由厂家还是由经销商承担，或者由厂商分担?在**经销与多家分销体制之下，职能分工相差极大。

职能分工通常与二项因素有关：

一是职能优势，谁在哪方面有职能优势，就让谁承担哪项职能。这种职能分工有利于厂商各自发挥自己的长处，实现优势互补。二是利益分配，谁承担哪项职能，势必相应增加营销成本。因此利益分配就向哪一方倾斜，通常要求获得较大利益的一方承担更多更大的职能。

在**经销体制之下，厂商之间职能的分工相对清楚，非你即我，非我即你。但在多家分销体制之下，存在下列问题：市场开发职能到底由哪一家经销商承担?或者由所有经销商分担?

多家代理时，会有一些市场职能，所有经销商都不愿意做，此时只有厂家来做，我们把这些职能叫做多家代理时的“公共职能”，比如品牌形象维护、广告宣传、市场研究、价格协调等。如果厂家放手不管，市场成为无人做公共服务的荒草地，**后市场一定会被荒芜。

目标和思路决定方法

做市场的目标是什么?厂商的共同目标都是“把市场做起来”。

谁掌握话语权并不重要，重要的是掌握话语权的一方要能够将市场做起来。**经销与多家经销的误区就在于进入了控制与反控制的话语权之争，反而把做市场的目标忘了。主动权掌握了，利润分配权掌握了，但如果润和市场没有了，所有权利都没有意义。

**代理能把市场做起来吗?如果回答是肯定而坚决的，则毫不犹豫地实行**代理。如果回答是否定的或犹豫不决的，那就要考虑实行多家代理了。

只要厂家愿意承担公共营销职能，完全可以在市场开发期搞多家经销;只要经销商不以市场做“人质”来要挟厂家，也完全可以在市场成熟期搞**经销。

厂家完全可以在不同市场实行不同的代理制度，没有必要搞一刀切。但必须建立与不同代理制度相对应的营销体系。

排除多家经销的障碍

一切可行的方案都必须排除可能的障碍。多家经销的**大障碍是“内部无序竞争”，即经销商之间的恶性价格竞争和渠道竞争。这个障碍完全可以通常“错位经营”的方法解决。

错位经营即把多家经销商的产品分为“公共产品”和“错位产品”。公共产品是所有经销商都经营的产品，它的特点通常是销量大、渠道渗透力强、品牌影响力高。公共产品通常是能为经销商“带货”的产品，即通过公共产品带动其它产品销售。公共产品的市场推广工作必须由厂家亲自做，没有任何一个经销商会愿意投入去做公共产品。厂家还必须做好协调和市场维护工作，避免经销商透支公共产品。

错位是不同经销商垄断经营的产品，也是经销商的主要利润来源。错位经营的产品由经销商独立开发与维护市场，相互不影响。错位经营的产品通常不是销量**大的产品，但可能是利润**高的产品。

错位经营**大的好处是，利用厂家和多个经销商的力量共同开发一个巨大公共市场平台，然后各个经销商在平台各自独立地唱戏，互不干扰，但相互促进。