“库存是万恶之源”这句话相信大多数人都听过，其中所说的“万恶之源”主要指的是呆滞库存。这类“呆”或“滞”的库存很可能永远也无法被企业用到，不但占用了企业大量的场地和资金，更可怕的是它掩盖了很多生产经营中的现实问题。过高的呆滞库存，甚至可以拖垮整个企业，所以呆滞库存管理是涂料企业不可忽视的重要课题。那么究竟库存多久不用算呆滞呢?这个没有固定标准，通常涂料企业将3个月以上不流动的库存称为呆滞。笔者以Y公司为案例，来探讨涂料企业如何治理呆滞库存，期望给读者带来一点启示。

Y公司是国内一家实力雄厚的涂料厂商，至今已稳步发展了20年。但是**近5年，其公司的呆滞库存占总库存比重均高于5%，这是个非常危险的信号。特别是2015年，其呆滞库存占存货高达11.63%，2016年虽有回落，但控制效果并不理想，2017年上半年依然处于平稳上升状态中。这种情况已经严重影响了Y公司的资金周转和库存的有效使用，不断上升的呆滞库存使企业付出巨大的人力物力管理成本，下面给出治理呆滞库存具体策略。

建立供应商库存管理模式(VMI)

通过笔者近一个月的调查发现，Y公司在库存管理方面有很大问题。由于Y公司库存管理采用的是传统方法，若客户临时取消订单，则无法做出及时的调整，导致库存压力急剧变大，呆滞库存形成。而上游供应商对Y公司都是以采购单交货管理，未参与共享Y公司的库存信息，也不对Y公司取消订单负相应责任。也就是说，Y公司和供应商之间无共同的库存管理政策和目标，各自管理各自库存，在这种情况下，无论是两方都有库存问题困扰。

建议Y公司引入VMI库存管理机制，要求供应商每次供货数量减少，使供应链上的企业共享生产、销售、需求等信息，在面临市场需求变化时，能够迅速做出调整，以避免产生呆滞库存。具体来说，实施VMI有如下三个优点：

**，提高库存周转率，提升服务水平和客户满意度。在VMI管理模式下，供应商能够有效减少需求预测的不确定性，及时协调生产和配送，减少安全库存的储备，降低仓储和送货成本，从而提高整体服务水平。举个例子说，宝洁公司实施VMI 3个月后，销售数量增加40%，中心仓库周转时间降低50%，店面仓库周转时间降低17%，缺货率也降低了40%，大大提升了公司服务水平，降低库存成本和资金成本，提高了运作效率。

第二，降低存货水平，将资金用于核心业务。上游供应商管理库存，下游客户则可以从库存陷阱中走出来。下游客户不需再增加采购、进货、收货、检验、入库、保管等工作，能节省人力、物力、财力，以集中更多资金和人力物力资源，用于提高企业的核心竞争力。

第三，整合减少供应商数目，增强与供应商的合作伙伴关系。实施VMI需要供应商经济实力雄厚，有强大的仓储和货物运输能力。所以在实施前，Y公司必定会对现有供应商进行清理整合，大大减少现有供应商数量，从而能与精简后的供应商建立战略伙伴关系并保持长期合作。此时供应商的忠诚度会大大加强，在拥有稳定客户的情况下，他们会花费更多精力在提升库存管理水平，提升物流管理能力，加强与供应链下游企业的紧密联系和沟通。这将使得整个供应链呈稳定状态，供应链里的各个企业能获得长期竞争优势，实现企业共赢。

打通上下游资讯通道

Y公司在上下游资讯传达方面并不及时，且有人为疏忽遗漏导致的原材料订单未取消或生产计划未取消，而给公司造成不必要的呆滞存货。Y公司应建立完整通畅的客户与供应商沟通渠道，在客户取消订单或公司产品变更时，迅速取消生产计划及通知供应商取消未交订单。同时，业务部应对客户取消订单迅速做出反映，以积极态度和客户谈判取消订单造成的损失如何赔偿，库存如何消化等，进而为公司减少损失。采购部也同步需与供应商确认已交库存是否可以折扣再卖回给厂商，未交订单取消交货等。

另一方面，要淘汰部分无法配合公司沟通需求的供应商，再开发新的、成熟的优质供应商，将愿意主动沟通、服务水平高的供应商作为主供应商，风险承担能力有限、但交货灵活性较好的小型供应商作为辅助供应商。这样既可减少订单变化导致的损失，又可以在生产发生异常的时候临时调货，确保对客户准时交货，提高服务质量。

警惕新产品导入而产生的库存

企业在新产品开发前应该做好市场调研及客户调查，另需结合企业自身条件考虑，切忌盲目入市，导致投入大量研发材料、人力、资金后项目又夭折，留下一堆库存形成无法消化的呆滞原材料。Y公司2016年就有一款产品是上市不到三个月，因市场需求不如预期，而草草收场，留下已做好的库存和部分未投入的材料变成呆滞库存。企业导入新产品应迎合市场需求，准确判断市场需求，以预防呆滞库存的产生。

旧库存处理

Y公司因大量开发新产品而频繁进行设计变更，在设计变更时，存在的旧库存不能得到及时处理，障碍主要在研发部门与仓库、采购部的沟通欠佳。研发单位在新原料投入使用时，需先通知仓库清理旧库存，并明确旧库存是延用还是不能使用，如延用需在新原料建立于系统时就与旧原料建立替代关系，然后才可依据系统计算买料，以防多购料。如旧原料不可延用，应速请采购确认是否可转售给供应商，或在市场上寻求其他需要其的买家。切不可急于新原料的使用而忽略旧库存的处理，使得6个月后形成呆滞才来分析原因，那便早已是明日黄花，无法处理了。

管理机制上的改进

**，明确呆滞管理责任。Y公司应明确业务部、仓库、研发单位及采购部对呆滞库存的责任，而非仅由仓库反映实际情况，无相关单位承担责任。例如客户订单取消责任在业务部，设计不当责任在研发单位，生产品质异常责任在制造，仓储管理不当责任在仓库，采购多买料责任在采购。各相关单位应将呆滞库存纳入绩效考核指标，建立奖惩制度，以预防和减少呆滞库存的产生。

第二，找原供应商消化呆滞库存。如原供应商能原价购回，则是**理想****的解决方式，但实际情况通常是即使供应商正好对此原材料有需求，也会要求折价。因为原材料呆滞太久，品质无法保障，供应商一般不愿意购回。这时，Y公司可以利用供应商评分体系，与供应商谈判，将愿意回购的供应商进行加分，用于考核供应商成绩，建立长期合作关系。但Y公司的有些供应商是客户指定，在谈判力度上Y公司并无法占据上风，此法只适用于与公司能长期合作关系良好的供应商。

第三，建立竞价机制。目前Y公司出售呆滞材料的渠道非常有限，无专人处理呆滞库存的转售。建议Y公司可以效仿其他行业的竞价销售模式，先根据呆滞原材料属性分类寻找可长期合作的分销商，当有呆滞原材料时，将信息发给分销商，有意愿收购的来竞价，价高者获得购买权。公司也可依据市场价格先出能接受的底价，再由分销商竞拍。

第四，组建专门小组处理呆滞。为提高呆滞库存处理的效率，Y公司可成立专门的呆滞处理小组，由财务部门、仓库、采购部门、业务部门、行政部门指定人员担任成员，呆滞库存不再像旧模式一样仅由财务部门发出呆滞库存明细表，相关单位回复对策即可，以至于呆滞库存是否有处理也没有单位和人员监管。现在呆滞库存处理责任落实到处理小组的人员身上，财务为反映和监督单位，负责呆滞报表资料的提供和呆滞处理进度的追踪汇报;采购确认能否给供应商购回;业务负责寻找分销商，并与分销商协议销售模式;行政负责销毁和打包出售无法消化的呆滞库存。

总的来说，广大涂料企业一定要意识到治理呆滞库存的重要性，通过先进的库存管理模式将呆滞库存扼杀在萌芽之中，使企业能够轻装上阵，在市场竞争中拔得头筹。