全球经济一体化的浪潮，尤其是国内市场区域壁垒的逐渐消除，促使传统流通领域竞争日益加剧。在涂料行业，作为承上启下的经销商，也开始受上下游环节的强力挤压，以及竞争对手的明争暗斗，经营的风险越来越大，于是，在这种国际、国内的大背景下，危机管理与风险控制，就开始逐步纳入经销商的日程。

那么，作为经销商，在新的形势下，面临哪些危机和风险呢?如何才能进行有效的管理与控制，从而**大限度地降低经营的风险呢?

战略危机及管理。所谓战略危机，就是经销商由于缺乏战略或者战略摇摆，而给自己带来的风险，表现在以下几个方面：

1、没有方向。中国古语云：识时务者为俊杰，又云：人无远虑必有近忧，但很多经销

商却不懂这个道理，他们缺乏方向指引，随波逐流思想严重，人云亦云，亦步亦趋，他们从来不关心天下大事，从来不考虑未来行业发展方向。

2、目标模糊。没有战略方向的突出表现，就是目标不明晰。只是一味地受厂家的摆布，

没有给自己的公司制定一个高远的目标，好像经销产品，就是做生意，就是为了一日三餐，把自己看做是为企业打工，是在捡拾厂家的“残羹冷炙”。

3、得过且过。小富即安，或夜郎自大，促使他们中的一部分人逐步成为“温水里的青蛙”，他们缺乏对外部危机的认识，更害怕改变，当危机来临时，尤其是面对同行的打压，恐惧感剧增，以致惶惶不可终日。

战略决定成败，什么样的战略就有什么样的结果，作为经销商，要想更好地度过战略危机，就必须要对自己的战略进行梳理和管理：

1、志存高远。心有多大，事业就有多大。一个经销商，只有有了清晰的战略：知道自己能做什么，能做好什么，能做到什么程度，并有远大的事业理想，知道如何发挥自己**大化的价值，才能站得高，看得远，从而拥有更大的平台和空间。(具体战略制定，可参考笔者以前发表过的一篇文章《经销商如何制定自己的战略》一文)

2、目标明确。有了自己的战略定位之后，经销商还要为自己制定明确的战略目标、经营目标，比如，成为行业区域**品牌、销量**、经销商纳税大户，包括具体到1—10年的短中长期经营目标，甚至年度销售目标、利润目标等等，只有有了量化、细化的目标，经销商企业才能围绕目标而努力奋斗，才能更好地达成目标。

3、快速制胜。经销商要想不被市场所淘汰，不被同行所超越，**的一个方式，就是主动出击，快速制胜，时刻绷紧危机的弦，让自己跑的更快些，让自己与后面的对手距离拉的更大些，差距越大，就越安全。因为未来的市场竞争，不仅是大鱼吃小鱼，还是快鱼吃慢鱼，让自己跑的更快些，才会抓住更多的市场机会，从而让自己进入安全地带。

经营危机及管理。经销商存在的经营危机，其核心思想主要有以下几个方面：

1、投机心理严重。尤其是一部分计划经济时代走过来的经销商，他们利用难得的机会发家致富，时至今日，依然抱着钻空子的投机心理，去经营市场。比如，“挂羊头卖狗肉”，即销售假冒伪劣产品，以谋取暴利。

2、贪大求全。一些经销商，随着经营年限越来越长，代理的产品也越来越多，表现为经销的品牌及产品过多、过杂，缺乏规划与节制，造成管理成本增加，隐性损失大，表面上看摊薄了经营风险，实际上也加大了经营风险。

3、不重视品牌。依然处在卖产品，而非卖品牌阶段，表现为什么产品好卖，就卖什么，只注重产品给自己带来的短期利润，而不关注品牌给自己带来的长远利益，造成经销商企业发展后劲不足，核心竞争力缺乏。

企业关键在经营。在市场日益细分及经营精细化的今天，经销商必须要重新审视自己，给自己的经营定定位，梳理自己的业务群，突出重点，以下是几个方向性建议：

1、建立自己的核心业务。经销商要想做到稳健而良性经营，就必须构建自己的核心业务，要聚焦行业、企业、品类。比如，聚焦日化行业，跟有潜力的一二线品牌企业合作，重点经营中高档产品等等，并努力将核心业务做到极致，市场占有率、销售量达到**大，这样，才能在保证生存的同时，不断地扩大销售区域，不断地深度渗透市场。

2、向上下游延伸，不做自己不熟悉的。在经营方面，经销商要努力避免“多动症”，那种跨行业、跨领域过度多元化发展的做法，实不可取。湖南曾有一规模较大代理商，头脑一热，投入重金经营生态园，结果，新业务亏损严重，老业务也大受影响，从此生意一蹶不振。因此，经销商在发展新业务时，可以向上游发展，参股企业或者采取OEM贴牌合作，也可以向下发展，比如，构建自己的终端门店，走代理加零售模式等等，同时，还要尽量避免涉足不熟悉的领域，毕竟，隔行如隔山。

3、经营重心下沉。经销商，由于进入门槛不高，产品、价格、渠道、促销等等又都容易同质化，因此，要想打造自己的核心优势以及竞争力，就必须将经营重心下沉，采取“釜底抽薪”策略。比如，笔者认识的一个韶关的经销商，就将办事处设置在乡镇，让自己的销售团队，协助乡镇的分销商开展农村市场的业务拓展工作，对竞争对手实施了终端拦截，成绩斐然，**老大的地位无人撼动，这就是经营重心下沉带来的好处。经销商还要通过强化对下游客户的服务，协助下游客户实施深度分销、采取顾问式销售等等，强化市场堡垒作用，巩固经营根基。

管理危机及控制。很多经销商做不强，做不大，跟其不会管理，不善管理，有很大的关系，经销商的管理危机，表现在以下几个方面：

1、效率低下。很多经销商，由于没有真正实施公司化管理，缺乏对部门、人员岗

位职责的量化、细化、标准化的要求，往往人浮于事，从而造成运营效率低下。比如，在给下游客户配送产品时，由于缺乏对距离与时间等方面的配送要求，造成延误、延时，效率不高，客户满意度低等等。

2、财务危机。由于经销商预算、核算意识普遍不强，缺乏财务管理流程及其制度，赊欠无序，应收账款管理混乱，从而造成资金周转率低，或资金紧张，坏账、呆账频繁出现，发展后劲不足。

3、库存危机。缺乏对仓库的规划与管理，没有专人、专管，不能体现先进先出，容易造成产品的临期、顶期或过期，从而带来隐性损失。

4、下游客户忠诚度危机。由于对营销人员或配送人员，缺乏规范化的管理与要求，服务意识不强，服务标准不规范，下游客户凝聚力不强，专销客户

经销商要想摆脱以上的困扰，建议加强以下几个方面：

1、流程化、制度化。无论是库存管理，还是资金、账款管理，都要体现流程化、制度化，让大家明白办事的顺序及其要求，这样才能有章可循，有法可依。比如，针对账款管理，可以对下游客户先实施信用等级评定，然后设立授信或赊欠标准，并真正贯彻执行，从而**大化地规避风险。

2、打造管理团队。经销商的管理水准之所以难以提升，跟经销商一个人在做管理有很大的关系，管理要想真正地落到实处，就必须打造一支管理团队，明确责权利，签订责任书，老板只需抓几个部门负责人就够了，那种一竿子插到底的管理，注定会让管理事倍功半。

3、专人专管。当有工作任务，人员进行分工时，人、事要对照，一个萝卜一个坑地去分配和安排工作，尽量体现专人专管，不可交叉，那种人人都负责，人人又都不负责，会让大家没有责任感的。

4、管理要循序渐进。对于经销商来说，不要指望一口能够吃个胖子，管理需要根据自身发展的快慢，规模的大小，员工的多少，来逐步建立规章和典范，不可急于求成，一切管理制度及措施的出台，都要基于自身的实际，管理手段或模式，适合的才是**好的，超前的管理，会让企业没有管理。

人才危机及管理。市场竞争的本质，是人才的竞争。很多经销商在发展过程当中，面临的一个**根本的危机，就是人才危机，比如：

1、不重视人才。经销商留不住人的**核心诱因，就是不重视人才。这从经销商用人总喜欢用自己人，就能够看得出来。自己人虽然能力不行，但却可靠。但可靠的人，不一定能给企业带来效益。有些经销商也从外部聘来人才，但却当做“搬运工”或“小兵”使用，这能留住人才吗?

2、不舍得投入。一分价钱一分货，这是亘古不变的规律。一些经销商也想通过聘请职业经理人的方式，实现企业的大跨越，可他们却舍不得花钱，总想花小钱办大事，结果造成庸人泛滥，而精英匮乏，一个没有精英的企业，是注定没有远大未来的。

3、不会使用人才。有的经销商在把人才招来之后，却由于自己的水平有限，不会使用人才，总是出现“让刘翔去打篮球，姚明去跑步”这种匪夷所思的事情，人才的流失，便不可避免。

4、留不住人才。经销商公司面临的一个很大的困惑，就是留不住人。而没有一个稳定的人才队伍，企业的发展，无异于无源之水无本之木，而更多的经销商企业缺乏留人的手段与技巧，结果造成人才奇缺，企业发展乏力。

经销商要想避免以上的人才危机，建议从以下几个方面予以强化：

1、认识人才对企业的作用。人才就是财富。高端人才，更是企业快速发展的发动机，只有有了适合企业发展的人才，经销商才能找到快速发展的跳板，才能比竞争对手和同行发展的更好。

2、因才适用。不同的个性，不同的技能或专长，就要安排到不同的部门或岗位，体现人尽其才，而老板**重要的工作，也就是把合适的人，用到合适的岗位上。如果他是孙悟空式的人才，就让他去开发市场，是沙僧，就让他去做客服或财务，只有把人用好，企业才能长治久安。

3、内培外聘。经销商的公司往往规模较小，不可能大批量从外部招徕人才，因此，经

销商要通过自己手把手地传帮带，来去培养人才，此外，才是通过外聘的方式，吸引补缺型人才的加盟，从而打造一支互补型的团队。

4、留住人才。经销商还要通过构建企业亲情文化、通过富有挑战性的薪酬制度、提供

更大、更多的发展空间，不断地激励、让核心人才参与分红等等，想方设法留住人才，只有留住了人才，企业发展才能给力。

总之，在市场竞争白热化的今天，作为经销商一定要摈弃原来的经验主义，树立高远的战略，紧跟市场发展的形势，不断地强化内外部危机忧患意识，加强危机管理与风险控制，只有如此，经销商才能在危机面前，灵活应对，游刃有余，从而不断地超越自己，创造更大的事业辉煌!