没有授权意识就会产生信任危机。没有授权，什么都自己干，任人唯亲，对谁都怀疑，就无法建设一个团队，因而品牌开发和树立也无法得到一个快速的发展。

　　刘老板辛辛苦苦的把一个批发部做大，又自己贴了一个牌子，准备向全省，乃自全国发展，很是雄心勃勃。原来批发部用的人都是七大姑八大姨，自己跑业务，老婆管收钱，小舅子负责送货。可是摊子大了以后，人员增加了，怎么监督是个问题。刘老板知道，自己在终端管理的时候，漏洞是很可怕，一些业务员抽空拿着钱就跑了。

　　刘老板特地重金招收了一个业务经理，让他去管理，可是一点权力也不放，牵扯到钱的事情就很认真，经理签的字也不行，一些费用自己专门到市场上核实，怕业务员捣鬼。

　　对待业务员更绝，去跑业务什么政策也没有，汇报到自己那里又要去落实，一来一去就把生意搅黄了。甚至一次针对省外市场开发，需要在外地成立办事处，要租房子，刘老板还要坚持要自己去看一看，全凭老板一个人哪能看过来，公司里的事情很多都是拖到后面都办不成。

　　老板娘更是“缴钱的时候脸上是一团花，报账的时候脸如吊死鬼”。小舅子如同监工，时不时地还摆出二老板的架子吵别人。这样的环境谁能干下来?一个业务员离开的时候说，“我不是想走啊，而是老板把我当贼来防”。

　　很快刘老板依旧是一家人在干，所以现在的生意还是那么大，自己的白酒品牌销量可以忽略不计。

　　三、没有取舍意识。

　　传统意义上的经销商是和终端打交道，只是狭小的一个区域，对于品牌的做大帮助不是太大。而经销商要是还把重点放在自己的一亩三分地上，还在想着进可攻退可守，品牌根本就是难以成长起来，只会成为家品牌。

　　赵老板的批发部生意很好，他是原来一个涂料企业的业务员下海，自己搞了一个批发部，人很精明能干。但是作为一个白酒的传统经销商，很难做到脱产，要领着干，还要看着干，整天卸货上货很是辛苦，羡慕那些在办公楼上班，夏天有空调，冬天有暖气，打打电话遥控指挥的品牌商，下定决心后决定向这方面转型。

　　赵老板**在商务区租了一个办公楼，开始推自己的涂料品牌，刚开始很顺利，人员招聘，团队建设，市场招商，对这方面应该也很熟悉，所以品牌开发在按部就班的进行。

　　可是赵老板离开批发部以后，批发部乱成一团，有些业务都是赵老板跑的，别人不清楚，业务人员接手过来，可是终端还是怀念那个服务又热情，又周到的赵老板。纷纷问是什么原因，难道是赵老板不干了?批发部转出去了?

　　赵老板感到了信任的危机，为了打消终端的顾虑，只有两头跑，今天在批发部，明天在公司。但是鱼与熊掌不可兼得，两头都耽误了。一边是刚起步，什么事情都需要老板决策，另一边终端的事情很繁琐，一会见不到老板都不行。

　　一年后赵老板的自创品牌只有在自己批发部的渠道网络中能找的着，靠自己销售维持着。创立的品牌成为自己家销售的家品牌。

　　四、没有服务意识。

　　管理终端和管理经销商，服务终端和服务经销商，这是两个不同的概念。用服务管理终端的经验放在经销商身上，那是南辕北辙。

　　康老板把自己做批发部的成功总结有三点：**一定要待人和气，见人要打招呼，要称呼别人，要让人暖呼呼的。第二要价格优惠，要比竞争对手的价格多少要优惠些。第三要把握客户赚小便宜的心理，给一些小礼物，或者把应收钱的**后零钱都给免除掉。

　　康老板的三板斧在自己做品牌的时候就行不通了。开始招商以后，客户看着穿着像是土地主的康老板，点头哈腰的如同哈巴狗围绕自己，介绍产品的时候就像是卖百货，看看别人都是西装革履，一副很成功很有实力的样子，心里**就有几分看不起。

　　康老板的产品价格很是便宜，可是市场支持也没有了，康老板的问题出来了，品牌公司找的客户是经销商，自己做批发部的客户是商超酒店，两种客户的恶目的不一样，商超酒店里的客户专门找便宜的批发部进货，而品牌公司客户的目的不是为了买便宜货，而是为了赚钱，产品卖不动利润率再高也是白搭。所以大部分客户**后拒绝了康老板的品牌。

　　这样不会会有客户做起来，很快有些客户要求退货，王老板才发现事情不太妙，很快客户找上门来，堵了几次门，业务经理跑了，可是王老板家在这里不得不处理，就这样张老板臭名远扬了，也没有人愿意再合作。张老板以前投入的资金亏得精光，成为一仓库卖不动的货。