问题一：终端应该由谁去开发和维护，是厂家自己安排人员去做还是经销商的人去做？

    其实每个公司对终端掌控的方式都是不同的，因为每个公司的资源配置是不同的，很难照搬，但是还是有一些共性的东西，我的看法是：终端不应该由厂家直接开发和维护，这样做成本很高、效率很低、监管很难。资源都掌控在业务员的手里，往往会被滥用，因为生意不是他的，人性决定了这种结果，而这样做经销商也会认为与他无关，所以很容易造成资源浪费、缺少监管的局面。起初可口可乐公司就坚持是厂家掌控终端的，尽管可口可乐有完整的监控体系，但事实证明可口可乐公司占据中国饮料市场的份额已经从1989年的30%逐步缩小到2008年的10%。而我们很多学者对可口可乐营销的研究还停留在若干年前。

    我认为终端的开发和维护还是应该交给经销商，而公司来进行管理。厂方可以制定一些政策，由业务员监管，然后根据经销商每月的执行情况来兑现政策，千万不要简单地月初宣布政策，到月底兑现，这样当月的业绩上去了，基础工作没有做好，到头来政策就容易折到价格里面，造成低价倾销或者是冲货，这样会造成价格弹性的缺失，长期的竞争力下降。虽然由经销商执行容易被克扣政策，但是比起前一种浪费来说，效率还是高了很多。可能有人会问业务员与经销商串通怎么办？其实他们之间的利益很多时候是不同的，串通早晚都会暴露，特别是在销售压力长期较大的时候。这样的体系存在着双向监督，很多成本由经销商分摊了，因此是效率较高的方法。目前在中国发展**快的快销品企业如，娃哈哈、王老吉、康师傅都是采用的这个办法，历史证明这种方法掌控终端是十分高效的。

    问题二：开发和维护终端人员的薪资如何设计、如何考核，是去检查铺货率吗还是就看销量？

    现在跑终端的人员没有2000元/月是不稳定的，可以定得稍微高一点，但要加强考核的标准。比如，人员到位情况、陈列、品牌形象、促销资源到位情况、产品是否齐全等，我们把它叫做提升终端销量的5个要素。要将这5个要素进行流程化和标准化管理，这样扣分的项目也较多，一是对收入管控了，二是效率提高了，对公司**是划得来的。

    铺货率对予解决“买得到”的问题很重要。对铺货率的检查十分重要，没有铺货率的销量是危险的，可能会有相当多的“销量”还在渠道中，而没有到达终端，眼前看当月的销售完成了，但是是假象，随后几个月就会暴露出来，很可能要加大力度促销去解决库存问题了。