在民族涂料品牌诸如华润、三棵树等崛起之前，中国的涂料市场被立邦漆和多乐士两大巨头所掌控，即使在今天，民族涂料品牌要和他们角力仍然有些欠缺火候，但是这两大巨头一直以来的较量却十分值得中国的涂料企业学习，也带动了整个行业的进步。知己知彼，方能百战不殆，在了解它们之间战争的过程中，也能够带来我们自身的成长。

    德鲁克曾经说过：如果你的目标是一定的，那你就不要经常换“跑道”，否则，你永远无法到达目的地。

立邦：多级服务，遍地开花

    在立邦中国公司里，你很少听到大家在讨论什么“战略”，听得**多的，就是“服务、分销、促销、培训”等等这些字眼。无论是传统渠道网点战、“个性配色中心计划”、“木器漆专家”概念店方案还是“净味全消”策略，计划的落实力度都远远大于计划本身。

    立邦的销售服务是通过在大中城市建立直属办事处、在市场密集区建立服务中心，来**大程度地保证市场反应速度，用一系列的电子化流程来指导、指挥销售行为和分析、分享业务成果，让每个销售人员都可以从离它**近的“立邦服务中心”获得**快捷、**有效的支持。这种自营的以区域市场管理和经销商、消费者服务为主要职能的“立邦漆服务中心”，已经渗透到国内绝大多数的大中城市，在重点城市甚至直接渗透到“寸土寸金”的大卖场和专业市场。分属不同服务中心的销售代表们，在那里充当着“销售与服务双先锋”的角色。

    一个面积不到15平方米的普通商店，一个月营业额也许都不到1万元的经销商，他们都是立邦销售代表、服务代表“工作笔记”里的推进目标，引导这些不同起点的商店朝着适合渠道趋势并结合自身特点的方向发展。这也就是公司要求的在有服务中心的城市做到“全程服务”，在没有服务中心的地区要做到“远程辐射”。这种服务介入，很多时候甚至是从新店开张前选址、装饰、招募店员时就已经参与。

    很多小店主在立邦服务中心的支持下，用很短的时间完成了原始积累，实现了连锁经营或者专买或者专业工程推广的经营格局，走上了持续良性的事业道路。立邦销售人员的压力不仅仅是每个月的销售指标，还有一个长期的以“经销商成长速度与质量”为内容的评价项。通过这种“服务中心”体系，立邦销售人员拥有的“可支配资源”是较大的，形式繁多的销售工具可以帮助销售代表推动产品入市、巩固市场份额、增强品牌美誉。