过去一年，席卷全球的金融危机给实体经济带来了很大的影响，对房地产依存度很高的建材行业也遭遇了寒流。阿克苏诺贝尔旗下的装饰漆事业部也经历着这场风雨，但很快拨云见日，不仅成为了中国涂料业的佼佼者，而且在阿克苏诺贝尔全球业务中名列前茅。中国及北亚地区总经理陈平称这是向快速消费品等其他行业学习成功经验、不断优化内部运营流程的结果。

  谨慎乐观走过低谷

    《中国经营报》：一年前的经济危机给实体经济也带来了很大的影响，包括房地产和住宅在内的很多企业也深有感触。作为相关产业链上的重要环节，如何评价过去一年时间内整个涂料行业的现状以及前景？

    陈平：经济危机的确给很多行业和企业带来了不少的负面影响，我们也不例外。今年整个**季度的业务受到很大影响，但是进入第二季度之后就有了很大改善，因为采取了一系列的有效的资金管理措施，所以我们的现金流一直处于良性运作的状态。我们业务部门的业绩也是令人满意的，并得到了总部的肯定。涂料行业与整个的房屋成交量有很大关系，通常情况下，在房屋购买6～12个月之后会使用涂料。按照目前的房屋成交量来看，未来几个月的市场前景令人振奋。

    《中国经营报》：你也说了，按照上述的房屋成交量数据，未来几个月的业绩比上半年会更好，那更长远的未来呢？作为新兴市场业务的领导人，如何判断未来的经济走势，总部的投资策略又是怎样的？

    陈平：就像很多的经济分析报告一样，我们对未来也是谨慎乐观。对阿克苏诺贝尔来说，中国是很有潜力的竞争市场，在过去几年，多乐士都在以高于市场平均值数倍的速度健康成长。总部对我们很有信心，即使在大环境疲软的情况下，总部仍然保持了对中国市场的投资力度，鼓励我们能够进一步发展壮大。

    《中国经营报》：在一段时间的低谷时，你们是如何快速扭转局面的？

    陈平：我们紧紧抓住了三个C，也就是Customer，Cost，Cash。Customer就是专著于消费者，在营销方面，在维持一定的线上投入前提下，加强了线下支持的力度，把很大一部分精力放在了线下的活动上去，加强店面的执行力度，这样可能更具针对性，提高了客户的满意度。还有就是Cost成本，成本控制在任何不景气的大环境下，开源节流都是很重要的方法。第三就是Cash现金流，要保持尽量充沛的现金流。你知道的，在危机时候，现金为王是永远的准则。

学习借鉴快消行业成功经验

    《中国经营报》：2008年1月，收购多乐士漆被称为阿克苏诺贝尔曲线入华。通过整合，如何评价多乐士油漆在整个集团油漆业务方面所起到的作用？有业内人士称多乐士对整个集团的油漆业务起到了“造血”的功能，你是否同意这种说法？多乐士和旗下其他品牌油漆之间的融合怎样？

    陈平：我们的整合在去年年底就全部结束了，整个过程比较平稳，整合后提高了市场份额，增强了市场的竞争力，协同运作更具效率。当然其中**大的部分是销售队伍的整合。多乐士在中国享有很好的品牌**度和美誉度，是广受消费者喜爱的油漆品牌。随着两个公司的整合，我们将拥有更丰富的品牌资源。所谓“用两条腿走路”，多乐士品牌主攻消费者，继续建立其品牌在消费者中的领导地位，同时把来威创立成一个针对专业人士的品牌，树立来威在涂料市场的专业形象。

    你说到融合，那多乐士和来威漆的融合就表现在他们分享不同渠道，拥有各自的消费群体，目标消费者更加清晰，是很好的互补，而非互相排斥。

    《中国经营报》：整个建材行业对房地产的依存度很高，而且在外界看来，似乎很难有统一的标准，也给人以没那么规范的印象。对于阿克苏诺贝尔的装饰漆业务来说，中国及北亚区也是战略要地，如何看待这个市场上的竞争？与其他成熟市场相比，该市场有哪些特点？接下来拓展业务的重点可能出现在哪些方面？

    陈平：是的，我承认你的观点。整个建材行业看起来处于一种蓬勃发展的阶段，但实际上也隐含着另外一层意思：企业发展水平参差不齐，市场运作方面有待进一步规范化。建材行业的发展是随着中国房地产市场的发展而受益的，也就20多年的历史，所以一定程度上来说是一个市场不断整合的过程。我们清楚地认识到了这一点，而且坚信接下来几年，建材行业的运作肯定会更加有序化，这也是阿克苏诺贝尔的机会。我们运用六西格玛工具，对内部进行管理和流程的优化及整合，提高运行效率，发展员工能力，从而也更好地去迎接未来的市场挑战。