价格战老生常谈，但是老调重弹出新意，却极为鲜见。绝大多数人会认为，价格战即拼低价，今天这篇文章却给出了新的定义。

和所有的战争一样，价格战的**终结果也只能是两个，要么像二战——你死我活，要么像一战——两败俱伤。同时，就跟没有核武器的时代战争不可避免一样，商业上的价格战总是存在的。甚至从某种意义上来讲，商业史就是一部“价格战”的历史。无论是大航海时代西班牙、葡萄牙的海上运输替代了威尼斯的陆路贸易;还是汽车替代了马车的出行方式，从本质上来讲，都是“价格”的胜利。

价格战背后的本质是更高效率地运用资源达成目标。所以我们的观点是——支持打价格战，顺应潮流才是少数派(吃瓜群众：你倒是想不顺应呢)!况且，在竞争激烈的市场上，树欲静而风不止，你不思进取，就别怪人家把你吃掉——还不吐骨头。

在LED照明时代陷行业于价格战的正是木林森之流——这种带有道德倾向的论断，任何人都可以拿来说道说道。既无需担心有人上来和你理论，又可以安慰一下自己的玻璃心，我不是竞争不过人家，我只是没那么无耻!

木林森只是比大多数同行执行得更彻底而已。价格战这件武器，在传统照明时代早就工艺成熟，佛照不正是上一任价格屠夫吗?在LED这一波接棒的，可以是木林森，也可以是其它野心勃勃的企业。

事实上，在2011-2012年期间带头掀起LED价格战的可是长方照明哦，而木林森、真明丽、德豪润达等紧随其后凑齐一桌子，才开始了这场旷日持久的价格博弈。结果表明靠价格战起来的也就那么一家，其余几家虽不至死，却也伤痛缠身。

对于价格战，小编这次不想老生常谈：什么产品同质化、做人要有底线、中国的企业只习惯价格战…我们觉得如果问题的结论仅至于此，那就未免有点肤浅而廉价。所以今天想从商业的本质来谈谈价格战的成因，和以此为原则去制定应对目前行业内价格战的策略。

价格战可以打——就让我们从这里开始。

一、为什么要参与价格战?

自由市场的目的就是通过各方对商品的价格进行博弈，从而确认商品价值和实现资源的**优配置。所以，价格不是由某人、某个机构所确定的，而是多方共同博弈的结果。它反映了人们的一种共同认知。小编认为价格是人类历史上**伟大的发明，可能没有之一。

既然是博弈，那你“博”我也可以“博”。现在我们就来说说大家关心的问题，如果有人不顾一切的“博低价”，以低于成本价进行倾销，那该怎么办?在说结论之前，我们说两个小故事。

**个是发生在美国**的洛克菲勒家族上的。这个家族在19世纪到20世纪是美国的石油巨头，风光一时无俩。这个小故事就发生在那个家族的族长——约翰·D·洛克菲勒身上。

据传，洛克菲勒有一次在酒会上威胁一家小石油公司：如果你不让我收购，我就低价倾销，让你没钱可赚。你猜那个小石油商是怎么回答的，是纳头就拜，立刻讨饶“大哥我错了，饶了我吧”;还是鼓起胸膛，怒斥其“不公平竞争”?都没有，那个商人只是平静地对洛克菲勒说：“尊敬的洛克菲勒先生，如果那样的话，您要在整个北美地区降价。而我只是在方圆200公里的范围内降价就可以了，这样您会破产的。”

不要以为这只是一个段子。事实上在民国时期，中国本土的“擒雕牌”奶粉就是用的这个策略打败了“雕牌”洋奶粉的低价倾销。

这种事情也同样发生在那些不**的企业之间。各位可知道大超市搞低价促销的时候，那些促销产品谁买的**多吗?答案是——附近的小百货店(广东人叫“士多”，江南那一带叫“烟纸店”)，他们往往趁着大超市里促销商品的价格低于他们进货价的机会大量采购商品，等到促销结束，又用略低于正常市场的价格把商品销售出去。

大超市对此苦不堪言，于是就琢磨出限购这一招…然并卵，小店主们开启全家总动员模式，发动亲戚朋友帮忙购买。倒是限购了以后，生产商原本希望通过促销迅速打开市场、提高**度的目的被打破了，所以限购没多久也执行不下去。

低价倾销**直接的受益人是客户，而对于市场秩序的破坏呢?好像并没有想象中那么可怕，所以美国**的自由经济学者基本上都在大力呼吁废除美国的反倾销法案。而实行低价倾销的企业往往只是获得一个进入市场的机会。至于扩大市场份额?你也不想想，因为超低价而购买货物的顾客一旦看到企业支持不了倾销成本而导致的价格反弹，还会有多少人再愿意购买呢?

怎么样，看了上面的叙述，你还以为打价格战容易吗?

以上反映了价格对参与者行为的影响，行为的变动又再影响价格，市场就是这样互动反馈的场所。做对了，市场通行并回馈嘉奖;错了，对不起，被淘汰。价格战的出现即使不是必然，也不会是纯粹的偶然。

小编认为：

参与价格战的意义在于参与市场定价的过程。

人们常说体育精神重在参与，在此也适用，你不参与，如何体现你在市场的存在价值?参与价格战，你才能及时发现：竞品的价格之所以比你有优势是因为工艺的改进还是技术的突破，抑或是偷工减料所致;企业唯有对市场作出积极主动的试探，才能获得及时真实的反馈。

二、价格战就是拼谁的价格低?天真!

提到价格战，似乎就只有低价、低价、再低价。有不少文章进行过批判，少数派对此有所保留。

举个简单的例子，iPhone 7 Plus 128G售价7188元(会浮动，成本大概为292美元，即人民币1948元)，华为P9 plus 128G售价4988元，假设苹果忽然抽风想抢占华为的市场份额，直降1500元至5688元，我相信大家肯定会疯抢。那么苹果亏本了吗，它以高出成本将近2倍的价格出售啊，5688比4988还是要多出700元啊，但是毫无疑问苹果的这种行为就是打价格战，因为在消费者心目中这简直就是白菜价。

在此我们提一个自己的观点：

价格战可不是企业方自己说打了就打了，消费者的认定也该考虑进去。对于那些做垃圾产品的企业，即使价格再低也不算参与了价格战，因为垃圾有垃圾的价格。

价格由供求决定，小编认为“决定”的是参照尺度，而造成同样商品价格千差万别的原因是商品所包含的各项属性的价值不同，例如品牌、核心技术、渠道布局、响应速度、售后服务、生产资料、劳动力等。

在苹果的例子中，苹果减掉的1500元可以是软成本中的品牌或专利价值，远未伤及硬成本。相反，现实中的苹果凭借其品牌及核心技术从来就无需参与价格战。而作为国产老大的华为和苹果之间就是差了整整2200元，将近P9 plus售价的50%，但是作为华为来讲，它真的没打价格战啊。

反观照明行业，大多企业的品牌价值微乎其微，而且鲜有核心技术在手，更不用说建立自己的品牌形象——一方面除了打价格战别无选择，另一方面一旦开战就劳筋动骨，软成本减无可减，唯有在硬成本上挖空心思，可是这能怪谁呢。

三、木林森是怎样以价格战突围的?

弄清楚这点有助于我们消除对价格屠夫的恐惧。

按说传统照明时代价格战就已经打起来了，为何进入LED时代后会来得如此迅猛呢?而前任价格屠夫佛照在这一波怎么就不灵光了?

小编觉得这和LED产品的电子属性有关。长方挑起价格战那会，乐于应战的几乎都是封装企业，在他们看来LED就是半导体——是符合摩尔定律的。而传统照明企业看LED灯具还是一个灯具，但当时的LED器件已占灯具成本大头，封装企业满脑子都是巨大的降价空间和垄断市场后财源滚滚的幻想。

况且有摩尔定律嘛，打起价格战来自然就不用像以前那样你来我往地试探了。

其实在2011-2012年被长方大哥压制的那段时间，木林森小弟也是不堪回首啊。但随后木林森开始行大运：2013年，长方作死;2014年，亿光接着作死，德豪润达只顾着和雷士打架;2013-2015年，佛照因关联交易官司缠身……请问你们约好的吗。

但也不得不提木林森那句“做好灯，让人人买得起，让人人买得到”的口号，看起来俗透了，实际上这才叫说的人话。看看同期的亿光：LED就是亿光……大写的懵逼，很多消费者真的以为LED就是个牌子。而且看这句宣传语，大家的目光集中在“LED”上而不是“亿光”上。所以……你这到底宣传了傻?对于“做好灯”小编持保留意见啊，但是后面的“买得起”和“买得到”确实抓住了照明行业成本和渠道两大关键要素，木林森是这么说，也确实这么做了。

互联网思维说了好几年，但是直到今天还有人把制造业打价格战的责任推到马云身上。实际上这是过去信息不完全效应(或称为信息不对称)在大幅减弱过程中的推波助澜。这里要为我们行业中流传的“马云阴谋论”翻个案，前面说了价格是一种参与市场者的共同认知，哪里是某个人可以随意决定的呢。

过去企业找不到消费者，消费者也接触不到企业，中间隔了几层，双方通过博弈产生**终价格的过程很慢(而且在此过程中还叠加了时间成本和沟通成本)。现在大家都在互联网上，这种博弈的速度和激烈程度就呈现几何级数递增。企业需要适应这种快节奏的打法，而不是让消费者反过来适应你。

现在很多互联网创业公司奉行“羊毛出在狗身上，猪来买单”，是指：看得见的部分可以不挣钱，但可以用别的方式挣。套在价格战上也是一种新的解读，对大企业来说，价格战必有其之外的企图。我们不能用小企业的思维去考虑大企业的行为。像木林森，原本做封装，它用以打价格战的是光源类的产品，本身就有价格上的优势，凭此优势大量出货又反过来让封装业务做大，而每一个卖出去的产品即便利润很低却可当作是一种品牌的宣传手段，它哪里亏了。

四、中小企业如何用价格战打赢木林森?

好吧，其实这是个伪命题!跑偏了，咱大标题可没“打赢”两个字!

别说中小企业无法用价格战去打赢大企业，实际上大企业也无法以价格战消灭等量级别的竞争对手。在上一个阶段的价格战中木林森也只是间接(非主观意识)地干掉了一些体量比它小的企业，至于同等级别的对手……一个没死。在信息流通速度慢、成本高的年代，价格战或许还能打压、乃至消灭对手，可是现在?

让我们看看打价格战的程序：募资→备料→生产→销售准备→铺货。每个步骤又分诸多子流程，比如销售准备就可分为：与经销商沟通、生产备货、发放宣传材料等等。可见价格战是一个与众多机构广泛协作的过程，在信息爆炸时代，企业要打价格战往往在前期就已经闹得满城风雨。

发动价格战能抢到先机，但和对手拉开的差距并不大。而且如今资本的募集比以前方便得多，对手在前期主动权的丢失完全可以由后面的快速应对来弥补。所以打价格战通常是两败俱伤，甚至和初衷相反，既弄不死对手还让第三方趁虚而入。

小编的本意是提醒大家：价格战仅作为市场竞争的手段之一，需理性对待

不管大企业还是小企业，首要目标始终是实现资源在有限条件下的利润**大化。以利润作为内在动力，竞争作为外在压力，使企业有自发的积极性和无穷的驱动。为实现目标，企业必须**有效地配置和利用资源、千方百计降低成本、增加产量、提高质量——这既符合价格战的套路，又和企业的良性发展不相矛盾。

价格战是消极还是积极主要看企业的态度和行动。

绝大多数的价格战是YY的结果。

那明知打不过木林森，为何还要以它作为对手呢?其实，把木林森作为对手的主要考量在于：

1、木林森不会把具体某家中小企业作为竞争对手，因为这样的企业太多。眼下，木林森在国内面临的主要压力来自刚上市的欧普。所以，只要别浪你就足够安全。

2、中小企业面临的竞争不是和大企业的竞争，而是中小企业群体内的竞争，就是出门左拐隔壁那家和你差不多的小工厂。很多人担心价格战导致大批中小企业倒闭，影响经济稳定，却忽略企业数量过多的问题。假如没有企业倒闭，行业的整体效率会被拖累，这反而不正常。

3、木林森不是竞争目标，而是参照目标和掩体。借它尽可能避免和真正的对手刚正面，竞争力不足的情况下**好先确保存活率。

4、作为上一轮价格战的人生赢家，木林森有值得中小企业借鉴的地方。听过很多老板说不屑于和木林森站队，也讨厌别人拿自己企业和木林森作比较，但是和Loser并列也不会衬托出你的成功啊。

5、用互联网的思维去思考，木林森就相当于一个流量入口，跟着它，你好歹能获得更多关注，举一个活生生的例子，请看大标题。

大企业甚少针对某个外部组织去改变自己的内部机制，比如采购规模、人员成本、生产成本、管理成本等，因为成本太高，所以一般大企业对市场的反应要比小企业慢。为了弥补这种缺陷，大企业需要一种简单高效可执行的大规模杀伤性武器——价格，背后的支撑是技术、规模和品牌。

而要应对其他企业的价格战，**有效也是**根本的解决办法无非是少数派一直在宣扬的——了解产品、并在此之上开发出符合客户实际“使用场景”的、具有核心技术的产品。如果做不到这一点，那就了解客户的“使用场景”做好产品的服务。

这两者做好一种就足以在市场上生存而不必太担心产品价格的影响。就拿后一种情况来说，如果你了解产品同时又了解客户的“使用场景”，虽然手中的产品没有核心技术，但是你可以给用户恰如其分的产品选择，为用户节省下了解产品技术细节和挑选产品的成本，同时可以促使客户考虑产品本身以外“你”的价值。

接下来说一说现阶段中小企业的机会在什么地方：

其实价格战打到今天，市场基本形成共识，价格下行空间已经不大，摩尔定律也开始失效。

和大家认为的相反，现在的木林森已经不愿意再主动挑起大范围的价格战。随着阶段性目标(上市)的达成，它失去了打价格战的动力。

苦于现有品牌的限定导致利润无法提高以及由于没有拿得出手的技术导致在下一轮技术迭代中存在被整体淘汰的风险，木林森无法再以价格战作为发展手段，所以其现阶段的表现为买买买(买地、买厂、买技术、买LOGO)。

但是大企业在收购和扩张过程中寻找适度劳动投入量和适度规模本身需要时间和成本，这使得大企业收益递减，打价格战的优势再次被削弱。

迅速扩张的企业所面临的**重要的问题不是资金，而是人才。人往高处走，打江山的元老要么进入高层，要么身兼几职。对以人治为主的中小企业来说，只要企业主在个人能力与精力上比大企业相应职位上的那个人优秀，就有生存之本(从企业竞争简化为个体竞争)。

大企业的经营行为如：新品发布、降价、结算、促销等都有规律可循，中小企业比较容易作出针对性策略，利用船小好调头的优势打擦边球、避重就轻。

在上一个阶段的价格战中，木林森凭借短平快上位，但不可能一招鲜吃遍天，何况是这种杀敌一千自损八百的招。而上市后的木林森已不是原先那个木林森，它需要从更高的维度去应付更多的问题。实际上为了上市，木林森几乎把体力提前透支，若不是一举登录A股，恐怕如今也是比较艰难，从上市后业绩立即下滑可以看出其透支带来的经营压力。