2014年底，我才开始正式对泛家装电商进行系统的描述分析，并把“泛家装电商”总结为“四个一”：一个线上家装流量入口;一个3D云设计平台;一系列家居商品选择;一个家装服务工程。

后来李克强总理提出“互联网+”的概念后，我又把“泛家装电商”改为“互联网泛家装”。

这些日子以来，特别是2015年互联网家装的蓬勃兴起，使得我对我们所面临的这场行业大变革进行了更多的思考，在此做个阶段性总结。

本文主要谈三点内容：一是“泛家装”究竟是什么;二是泛家装对行业的各类企业有什么影响;三是家居企业应该如何面对这个泛家装的行业变革。

一、为什么泛家装?

**，泛家装是为了区别传统的家装业务或家装行业。从行业的角度来看，泛家装包含了传统的家装、家居建材、家具、软装、甚至后续的家电等传统行业。其次，从业务模式来看，它则更多地体现为一个统一的家装过程。

记得2014年5月左右我们在筹备中国家居家装电商研究院的时候，开始只是家居电商研究院。后来我一再坚持，才又加上了“家装”两字，否则现在恐怕就没法混家装圈了。

目前很多场合下，也看到人们同时使用”家居家装“来描述业务属性，其实是同一个道理。但是用”家居家装“来描述业务属性不但繁琐而且显然还有点别扭：这家居与家装之间究竟是什么关系呢?

我们现在能够看到这种别扭，其实是我们对行业发展的认识已经更进了一步。”家居家装“其实还是用传统的行业格局来描述业务，但是已经觉得两者之间关系十分密切，光谈一个已经有所不妥了：光谈家装，似乎只是传统家装，所以必须拉上家居;或者另一方面是必须把家居与家装放在一起才能够显出家居的作用。

另一个相似的用语是”泛家居“(或“大家居”)。这个概念可能更多侧重在家居商品这侧，也是显出努力要拓展，但是却没有找到重点。这个重点显然是家装。泛家居或大家居的概念很难让人联想到家装，特别是难联想到家装过程。

而正是家装过程，才能够真正体现家装消费者的内在需求逻辑。

从以上分析来看，”泛家装“这个概念，似乎更加能够描述家装消费者的内在需求逻辑，并能够更好地描述我们整个行业目前正在经历的这场剧烈变化的本质。

这个行业变化的本质就是：围绕家装消费者的内在需求逻辑创新组织家装过程中的各种生产力要素。理解了这一点，也就理解了我们行业目前发生的那么多变革的内在动力究竟是什么了。

泛家装这个概念也得到越来越多行业内人士的认可。**近以来，以泛家装出现在主题中的会议也越来越常见。

二、泛家装的影响力

泛家装对行业内各种企业的影响是实实在在的。

2015年被称为互联网家装元年，也可称之为泛家装元年。以按平米计价的互联网家装主材包的出现，完全打破了传统以家居商场为中心的行业运营模式，悄然地带动着整个行业结构的变革。通常我们过于简单地认为互联网家装就是一个按平米论价的主材包。其实不然。以互联网家装为代表的泛家装，是对家装过程中生产力诸要素的重新组织，所以各类企业都将受到这场泛家装行业变革的影响。

首当其冲的可能是家居商场。传统由于家居商场背后商业房地产利益驱动力的强势，所以行业的运营基本上是围绕商场展开的。但是这场泛家装行业变革，却是直接抛弃了原来一直处于行业经营中心的家居商场。

我们看到，互联网家装运营，应该是在整个家装过程中首次完全避开了家居商场而独立存在的一种经营形式。可能这才是互联网家装的真正意义所在，这也是我所谓泛家装概念存在的核心意义。

**近我在很多场合下谈论我对商场发展前景的担心：因为无论是后电商时代线上线下一体化的发展，还是互联网家装之泛家装的发展，似乎与家居商场都没有直接的关联。这对商场来说是件很糟糕的事。这意味着行业未来的发展与商场没有太大关系了!

泛家装行业结构的变化，对家居企业来说既是机会又是挑战。机会是泛家装提供了一场新的竞赛，而且是采用新的竞赛方式，所以只要企业认清形势，重新调整运营模式，就可能在新的一轮竞赛中**。当然挑战也是存在的。因为发展的基因，家居企业与家居商场之间有着千丝万缕的联系，怎么进行战略调整，这可能将是比当初做电商更加困难的一件事。

其中特别要提到定制家居企业。从发展逻辑上讲，**近两年定制家居的繁荣，其实与互联网家装有着同样的内在驱动力，因而定制家居也应该属于泛家装的范畴。但是由于家居和家装一字之差，使得定制家居处于一个较为尴尬的地位。这个尴尬就来自我所谓的”设计主导权“。谈到”设计主导权“，其实就涉及到泛家装的行业运营结构。这个”设计主导权“在”设计销售一体化“的体系中，实际就是销售主导权。与互联网整体家装相比较，定制家居的设计主导权的地位显然是弱了。

泛家装行业结构的变革对传统家装企业来说，其影响可能是我在”一个中心两个基本点“中所反映的。那就是要求“更好的用户体验与更高的运营效率”。如果传统家装企业不能达成这两个目标，那将被新的价值运营模式所淘汰。

三、泛家装的挑战

在泛家装行业结构下，传统企业都面临运营模式转型的挑战。

家居商场怎么做?这是一个行业的大话题，但似乎目前基本没有人提起。看到商场还在折腾做什么O2O，我心里就着急：都什么时候了，还O2O呢?

我们看到商场所面临的两重挑战：**是后电商时代线上电商平台与商场在争夺家居企业的经销商。传统电商是抛开家居企业经销商想单独跑，结果发现不行。现在后电商时代是带着家居企业经销商一起跑，线上线下一体化。不过这个线上线下一体化与商场原则上没有关系，尽管目前这些经销商大多还在商场中。当经销商的流量更多来自线上时，经销商又干嘛要给商场再付一笔租子呢?

其次是互联网家装发展的挑战，这才是**根本的挑战，因为它改变原来的家装过程各生产力要素的组织运营模式。事实上我长期一直在思考这个问题：家居商场在泛家装发展中的地位如何?目前是否还有能够突围转型的机会?答案是：对于体积超大的商场而言，除非缩小体积，否则根本不会有出路，再O2O也无济于事。原因很简单：家装消费者不需要这么多这么大的家居商场!

从这点我们可能能够体会到我所说的泛家装行业变革是“围绕家装消费需求的内在逻辑重新组织家装过程中各生产力要素”意义了。

家居企业显然是家装过程中生产力要素的重要组成，因而也面临着巨大的挑战，这和传统电商发展期间线上线下“双轨制”的挑战相比要大得多。其中**根本原因是原来是围绕传统商场展开经营布局的，而现在却是要围绕家装消费需求的内在逻辑重新布局。所以从这点上来考虑，我们对家居企业的泛家装变革的思考似乎还刚刚开始(也包括我)。比如说，我们现在看到经销商的转型方向是成为服务商。但是经销商是传统家居商场的某种附属产品，在未来的泛家装运营结构中，经销体系或许会出现我们现在还未料的变化。这点可能需要家居企业足够的重视。

红红火火的定制家居在泛家装行业结构变化中一直是我高度关注的。我也和定制家居企业交流过我对定制家居发展的担忧，这种担忧也得到一些定制家居企业的认同。定制家居企业未来的发展大概应该由三条道路：**是再往前冲，与互联网整体家装抢夺“设计主导权”;第二是寻找与互联网整体家装运营的合作;第三则是把差异化做到极致，让消费者指名道姓地只要你。当然第三条路是**难的。

家居企业的大家居战略，实际上也是泛家装行业发展中的一个看点，因为大家居战略的核心驱动力，就来自家装消费需求的内在逻辑。传统大家居战略应该说是不成功的。我简单描述为是造了五个手指，却无法握成拳头。企业只是多了几个产品事业部而已，并没有能够实现“大家居”的目标。但是未来发展中，“大家居”战略却可能成为家居企业突围直接与家装消费者接触的**有效的道路。目前看来，原本实施大家居战略的企业都在抓住互联网家装这个发展趋势，努力把原本分开的手指握起来成为拳头。另外还有更多的企业在布局新一轮大家居战略。

四、新一轮的大家居战略的布局是否会引起行业内的并购潮?

另一个值得关注的家居企业的运营模式就是品牌联盟。事实上，品牌联盟与大家居战略有着异曲同工的逻辑，只不过大家居来自一个企业，而品牌联盟是来自各个不同品类的企业，都是属于泛家装的行业结构，因为都是围绕家装消费需求的内在逻辑展开的。记得一年前我就提出了这样一个问题：互联网时代的品牌联盟应该怎么做?

目前来看，互联网时代的品牌联盟，还基本是一个空白的领域，等着被开垦。

传统家装公司的业务是围绕家装消费者的需求展开的，但是却有着多种弊端，所以它的挑战不是方向性的而是在具体的运营方面。2015年发展以来的互联网家装实践证明，越是有传统家装运营的个人或公司，这个转变却越难。这似乎也是意料之中的事。

这是我**篇抛开互联网来谈泛家装行业结构的变革。泛家装行业结构变革应该是一个长期的进化过程，需要我们逐步去认识，去思考相应的对策，甚至不同时期所面临的问题也会不同。希望能够与行业内的小伙伴们一起，来共同探索并记录我们泛家装行业的发展历程。