说提高执行力是空谈是有依据的，我们可以从理论和实践两个方面予以证明。

**，执行力被专家定义为：有效利用资源，保质保量达成企业目标的能力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度三个要素。所以，执行力专家给出的提高执行力药方是，激发团队完成任务的意愿，提升团队完成任务的能力，大幅度提高团队完成任务的程度，只要做到这三点，企业就具有强大的竞争力。

从以上定义和药方我们可以看出，这是以概念说明概念的把戏，根本就是空对空的成功学思维。有一位颇有管理心得的老板讲了一个故事，他曾经听了某专家两天的课程，特别是感觉专家**后的总结掷地有声，但回到家里仔细回味发现这话不靠谱。专家的总结是：只要有效掌控研发和销售两个关键环节，再以精益思维做好制造，你们的企业就一定能做到基业长青。这话放到田径运动的时候可以翻译为，只要你们在400米接力中每一棒都跑得**快，再加上交接棒不出现问题的话，那400米接力的冠军就一定是你们的。

我们该为这样的理论和思维喝彩吗?回答是否定的。

其次，实践案例更能说明提高执行力是空谈，而且害人不浅。

有一家企业，年初提出了复数个关键管理目标，其中之一是把“库存从50天降为30天”。通过目标分解和目标承诺，公司把零部件库存和成品库存的管理责任分别授权给两个不同的部门，并约定了考核办法。年底，盘点结果出来了，公司总库存非但没有达成目标，情况还有所恶化，从50天变成了52天。老板很生气，抱怨公司管理执行力太差。

某日，公司召集了中高层会议，会议目的是研究解决“存货太多”的问题，老总也参加了会议。召集人宣布会议开始之后，由相关部门代表逐一进行了事实陈述和责任分析。由于会前缺乏对问题产生原因的细致分析和解决方案的探讨、协调，会议迟迟不能得出结论，部门间也无法统一意志。

在东拉西扯中老板再也忍不住，开始了近半个小时的严厉训话，主题思想是公司类似管理问题迟迟得不到解决，主要原因在于执行力低下，管理者要真正负起管理责任，强化管理，提高执行力……一个以解决问题为目标的务实会自然变成了讨论如何提高执行力的务虚会!结果可想而知，会议在老板一通训话之后草草收场，问题非但没有解决，还搞得管理者们一肚子怨气。

我们可以设想一下，散会之后各与会者都可能会有怎样的盘算，会采取怎样的措施?

在与会的老板看来，会议拖沓和不能得出结论肯定是管理者们责任感不好的表现，是企业执行力低下的缘故。老板的脑海里也许会很快闪现出之前参加执行力课程的情景，老师的生动讲解印象深刻，十分痛恨自己的团队意识不好，能力太差，结果不靠谱。

那两个背着“存货周转率”考核指标的部门经理压力山大，他们绞尽脑汁盘算着，也没有想出个所以然来。而且过去一年的经验告诉自己，存货太多的问题靠自己部门肯定难以解决，需要销售等其他部门的积极配合。又因为公司执行力差，部门职责不清，沟通不畅，要解决这类跨部门问题比登天还难，还不如想开点，自己尽力而为，年底达不成目标大不了少拿点奖金罢了。

在与会的其他几个管理者看来，存货太多的问题和自己关系不大，因为本部门并没有这项考核指标，绩效奖金也与之没有关系，充其量是配合部门。所以大可以自由主义一些，事不关己高高挂起，需要的时候露露面(参加一下会议)就可以了。

显然，这当中还是老板**上心。他想，既然自己不能改变管理者，不能提高执行力，还不如请执行力专家甚至是“大师”来帮忙试试。很快，他就安排人力资源部花钱请老师来上课，对中高层管理者进行了为期三天的执行力培训。培训效果相当不错，课堂气氛良好，讲师风趣幽默，而且有许多诸如xx酒店管理中生动鲜活的案例。培训之后，管理者们都认为此次培训受益匪浅，学到了很多东西。

我们要问，这样的培训对解决存货多的问题有用吗?回答是否定的。对提高企业将战略转化为效益的能力有用吗?我们充分怀疑。但坏处却是显而易见的，因为管理者们找到一把解说管理不好的金钥匙，执行力不好成了天赐的好理由或好借口。还因为老板的推动和大师的引导，这家企业上下开始喜欢这种形而上的论调，在企业内会逐渐形成讲大话，说空话的坏风气。

结论是，提高执行力是“管理成功学”的一种，是形而上学，是空谈，于管理有害无益。在管理实践中，务必扭转这种不良倾向，让解决问题的进程重新回到现场、现物、现实的三现主义轨道上来。企业管理是如此，社会管理也是如此。