经销商，顾名思义，是指，拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以“经销商”，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。

经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整：

一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，使渠道资源效益发挥**大化;

二是部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位;

三是**大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸，完全被生产商“套牢”，更在终端零售商与生产商的双重“挤压”下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。

经销商-影响发展**因素

企业价值观

投机、暴利、虚情假意，这些摆不到桌面上的行为仍然存在于国内IT经销商的发展过程中。

一些销售人员为了适应这样的环境，会在与客户协调、沟通时做些忽悠的事情。事实上，**后吃亏的多是这些自以为是的聪明人。欺骗了顾客**次，第二次呢?要花多大的代价才能弥补?这就是许多好品牌在某个经销商手中越做越差的原因。

对经销商来讲，在企业管理中必须要有一股崇尚正气、尊重人情、体现信誉、传播正确价值观的文化内涵。套到一笔货或者骗到一笔钱就宣布企业倒闭的时代已经一去不复返了。经销商只有好好培育市场，企业发展才能水到渠成，省心、省力。

人力资源

重视人才、尊重员工是当今经销商喊出的相当响亮的口号，但真正做到的又有多少呢?在江西，如四平、南方等家电代理商的业务员们年薪五六万元是普遍现象，高的能得到十几万甚至二十万元，但也时常出现人才流失的情况。

对于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，人才的不稳定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪，这在营销界是司空见惯的事情。个体老板的霸权主义、企业内部的个人英雄主义、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。

系统管理

能够清楚的分析自身优势与劣势

作为每一个经销商而言，我们自己擅长什么，不擅长什么，这个很重要。为什么有的人做同样的产品，甚至同样的品牌，别人就可以做的风生水起，而我们很多人却一直在生死线上挣扎?我们在同经销商沟通的时候，常常会例举一些成功经销商的案例，就是为了告诉他们：产品没有问题，品牌同样没有问题。你没有做好，并不是因为产品、品牌、消费者、市场大环境。问题只是出在你的自身。你的优势在哪里?你的劣势在哪里?尝试分析下就可以发现很多问题。

理解名与利之间的关系

唯有出名，才有机会带来更多的利益。很多老板似乎都没有重视“名”，所以生意才会越来越难做。而有些人尝试了，并且成功了，亲身体会到了，才发现“名”与“利”之间的关系。可以试着想一想：如果整个卖场的老板都能帮你卖东西，会怎么样?如果整个卖场连门口的保安都能帮你卖东西，会怎么样?到了那种时候，你还会愁客户不进门吗?其实道理很简单，当所有的人都知道你，并且都知道你在做什么的时候，你就离成功不远了。让所有的老板都知道我在销售什么样的产品，要走出去，不能每天坐着等顾客上门，坐等只能等死，只有走出去，告诉别人，才有机会销售自己的产品。如同演员只有出名之后才有更多的机会，歌手只有出名之后才能名利双收，这些年湖南卫视的“超女快男”们，哪个不是挤破头都要上?想想王宝强的经历，想想旭日阳刚，哪一个不是出了名才获得了更大的收益?

建立一定的人脉关系

人脉并不一定就是财脉，但是没有人脉对于一个想要成功的经销商而言，似乎会更困难一些，没有人脉的支撑，出名从何而来?

能够利用自己的资源、懂得借势

资源，说白了就是我们手上有什么。可以是现实中的货物与产品，也可以是一些抽象的资料与情报。我们每个人手上都有很多的资源，只是我们自己没有意识到而已。比如我们经销商手中的产品与品牌，我们手中的一些已经产生销售的客户，以及我们公司配发的一些宣传物料，以及自己认识的行业内的老板。如何借助这些资源成为自己的助力?这是我们每一个经销商都必须要关注的问题。

清楚自己的目标

有目标才有方向!如果方向错了，那么再多的努力也是白搭。这也是很多人所说的，选择大于努力。制定什么样的目标，并为我们所选择的目标而努力，这样才不至于迷失方向。

懂得循序渐进

冰冻三尺非一日之寒。做任何事情都要切忌急功近利。心急吃不了热豆腐，道理谁都懂，但是能清醒的认识到的又有多少?

对自己有清晰的定位

我们的能力有多大，决定了我们能够做多大的事业。清楚的了解我们自己所处的位置，结合我们自身的优势与劣势，才能发现身边的机会以及威胁。产品与品牌需要定位，我们自己更需要定位。只有找准定位，才能知道哪些客户是我们的目标客户。

善于安排自己的时间

一个优秀的经销商一定是一个善于安排自己时间的人。他清楚的知道什么时间必须争分夺秒，也知道什么时候可以适当的放松来调整心态。一个整天忙的团团转的老板，几乎都难有大的作为。当我们发觉自己的时间不够用的时候，应该马上停下来安静的思考一下，肯定是哪里出了问题。因为忙碌多半伴随着盲目。这是需要关注的问题。

学会“放权”

我们身边有多少值得信任值得托付的人?有没有合格的店员能够胜任店长?有没有合格的工人能够成长为主管?你不在公司的时候，公司能否自己运转?还是你一离开整个公司就瘫痪?尝试把一些事情交给身边的人去做，赋予他们相应的权利与义务，你会发现原来很多事情别人也很做的很好。

清醒的认识“舍与得”

老生常谈!就是一个没有付出哪有回报的简单道理，我们很多人始终无法做到。更多的人更喜欢把因为熟人介绍而赚到的钱装到自己的口袋，而没有想过把这些钱分给他们。他们真的不在乎么?

拥有一定的学习能力

一个不善于学习的经销商，迟早会被市场淘汰!道理就是这么简单。如果一个比我更优秀的人每天比我更努力，我该这么办?学习不是死读书，读死书，而是要活学活用。

敢于尝试新的事物

不要总是排斥新的思想、新的事物。而是勇敢的去尝试，看看有没有新的机遇。当其他人都在退缩的时候，我们的机会就来了。

掌握差异化思考的能力

这一点**难做到，却又是必须要做到的一点。唯有思维方式的改变，才能发现更多的机会，才能看的更远。如何掌握?如何打破我们已经禁锢的思维模式?我的经验是从一些细微的我们已经习惯的小事做起。当我们开始做任何一件我们已经习以为常的决定的时候，用几分钟思考一下：我们是不是可以尝试其他的方法?习惯成自然，当我们把这种尝试性的思考坚持下来的时候，原有的禁锢思维就有可能被动摇。这样的决定真的更好吗?我可不可以用其他的方式来达成我们想要达成的目的?这是我们必须思考的问题。

用心----成功的关键

在这里我依旧用“用心”来结尾。还是那条真理：世上无难事，只怕有心人!

国内经销商的发展历程可以用3句话概括：20世纪80年代靠胆识，90年代靠资本，21世纪靠管理。经销商必须拥有属于自己的先进的营销管理系统，严格掌控执行力的连贯性、合理性、制度性、系统性。

例如：财务部门不仅要负责资金运作，更要做好账期管理，协助销售;商务部不仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理;仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈;物流部不仅要负责配送工作，还要懂得订单规划。

虽然从表面上看，每个部门是相互独立的。但实际工作中，必须及时沟通、相互协助，这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商，为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。

发展规划

许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，但为什么从不考虑自己的资金安排、人员安置是否能到位，是否能满足厂家的要求呢?

有的代理商，可能考虑到经营成本、利润空间的问题吧，想方设法增加了两个牌子的代理权。在他们看来，这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用，而且多个牌子多点利润，可以东方不亮西方亮。谁知搞来搞去，仓库增加了几个，业务添加了几个，效益却没有增加多少，反而造成资金无法快速周转、库存积压不平衡、畅销品牌无钱进货的结果，差点丧失代理资格，不得不以房产、轿车等抵押来维持资金周转。

并不是摊子越大利润就越高。许多**企业的没落，正是由于疯狂延伸、扩张，造成自己的主力产品薄弱，在市场竞争中影响力下降。经销商应先把自己所主力经营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的发展。

产品组合

针对产品的营销手段运用得好，不仅可以防止价格战、窜货，还可以凝聚销售网络的向心力，加强终端的影响力。所以在商家所经销代理的多种产品之间，**重要的就是要考虑产品间的组合。这样在销售时，不但能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间的互补性，调节商品周转速度，加速资金回笼。

经销商的产品组合越周密，越能加强渠道运营能力，产生规模效益，节省成本，创造利润。

财务管理

目前，还有不少经销商的财务管理仅停留在日进日出的简单记账上，经营开支随意支出、手续不全，不能通过财务账面体现出来。

在许多经销商心目中，自己挣的钱可以随意支配，**的审批人员可能就是老婆、老妈等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着财务总监的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等往往没有考量，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，许多经销商有时候难免纳闷：“我平时挣得钱不少，除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了?”所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。只有这样，才能知道自己赚了多少，亏了多少，需要从哪些方面降低经营成本，扭亏为盈。

责、权、利

在经销商的管理模式中，我们不难发现，一人多用、一人多职的现象**为普遍。责权不明往往会导致绩效不佳、遇事相互推诿的现象。

在市场竞争愈演愈烈的今天，**要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其责、权、利，谁销售、谁送货等要落实到人;对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等，要全面形成制度化。

为了有效调动销售人员的积极性，可尝试市场政策下放，让员工有更多的市场操作空间，执行区域市场责、权挂钩，使其真正摆脱打工者的心态，从经营者角度运作管理市场，从而提高企业的凝聚力和战斗力。

与厂家思路的配合

厂家看重的是销量，经销商看重的是利润，这是双方矛盾的焦点所在。部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润，宁可多赚几元钱，也不愿薄利多销。

厂家与商家相辅相成，不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润，更不会为了销量去做杀鸡取卵的事情。厂家为什么出台月返、年返等销售策略呢?这既是一种激励，更是为了保护经销商的利润，让双方的合作关系更融洽。

上下游网点关系

经销商要时刻想着与网点零售客户的利益维系在一起，把自己的下游网点当作自己的分支机构进行打理、经营。经销商可以试着以入股或者加盟的形式来管理经销网点。不管怎样的操作模式，只要拥有这种伙伴式服务意识，就能与经销网点形成一个利益的共同体，避免经销商与分销客户之间的明争暗斗。经销商对自己的强势网点，在人力、物力、资源上都要给予**大扶持。网点效益好，经销商的利润点才能更多。

结盟的力量

一个成熟的商业批发市场，为了避免竞争的恶化，一般都设有专门的委员会，平时互通信息，交流思想，勾画发展蓝图，协调内部矛盾，在关键时刻处理突发事件。

而代理单一品牌的经销商，其市场竞争优势较为薄弱一些，这时就要充分利用集体力量。与一些没有利害冲突的伙伴合作，形成品牌间联盟，可以作为一个整体的团队处理问题。例如统一谈判进场，免费配送货，促销活动支持，人员管理等，各项目相互搭配，互帮互助，共同扶持下游经销网点，使资源优势充分聚集起来，才能产生更大的威慑力，才能更加节省资源。