可以说，中国涂料行业在1992年拉开了新的序幕。这一年，立邦进入中国市场，多乐士所属的化工企业ICI也在中国成立分公司。此后的20余年里，这两个品牌一步步切分了中国涂料市场的大部分份额。

芬琳进入中国市场的时间整整迟了10年。作为“晚来者”，它面临的是已经进入寡头竞争阶段的陌生市场，和迫在眉睫的中国化挑战。

“立邦和多乐士是巨无霸，我打不过，就躲着。”芬琳中国区总经理严明向芬兰总部提出瞄准零售高端市场的策略。事实证明了这个策略在起步阶段的正确性。甚至一家芬兰有名的经济周刊将芬琳在中国的发展作为分析样本，号召欧洲企业“不要盲目适应中国的价格氛围，从高端做起。”

另一方面，“中国化”的过程更为艰难痛苦，芬琳要调整产品配方，还要转变做事方式。在此过程中，**重要的是争取话语权。芬琳漆在中国的销量并不高，但连续数年在集团内部的销量增加幅度**高。同时，这个欧洲百年企业的传统销售模式已经根深蒂固，他们很乐意将中国市场作为新营销模式的试验田。严明由此获得了在总部的话语权。

但天花板效应如期而至，单凭零售高端市场的销售优势，芬琳(中国)将无法满足总部的要求。“恐怕要进入中低端市场了。”严明明白金字塔下半部分的市场是让芬琳突破天花板的重要一环。但芬琳能顺利在中国市场站稳脚跟，靠的是对高端定位的坚守，当这一定位被放弃，随之而来的是更多的不确定和更大的挑战。

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