过去的16年，木林森能在规模很快增长情况下仍保持获利，得益于产业链的高度整合优化，以及对渠道终端的准确掌控，比如说在原材料、研发、五金铸件、注塑件上，必须做到合理的成本管控。木林森是先根据终端接受程度，确定市场推广价格，再反过来落实成本价。

两年的渠道开拓业绩斐然，木林森今年也成为中山市政府重点推进“新三百”计划中百亿级照明企业之一，通过这些年不断开拓创新，今年木林森股份将实现30亿元产值，预计在未来三年内将实现100亿元的总产值。

定格局　布渠道

“2012年木林森开始在国内做品牌建设和渠道建设。之所以选择这个时间点，这跟木林森比较大的LED封装量有关，我们每个月有1.3kk的芯片容量。具体我们选择自己比较容易驾驭，并且能够掌握的产品，也能够凸显企业的特色。”木林森照明总经理林纪良说道。

据了解，去今两年被众多LED品牌确定为LED光源的定格局时期。他们认为：当前，LED积累部分渠道和产品出来已经不是很难，**难的是如何形成规模和产品特色，进而形成品牌美誉度等竞争力。

2012年4月，木林森在国内9座城市启动**波路演，当年底前，就已经建立了22个一级代理商，而截至今年11月底，专卖网点、专卖店分别达到8000和300多个，2014年这一目标也将翻番。而300人的营销团队也已经在总部接受培训，今年将全面投入市场开拓和服务中，以求进一步挖掘三四级城市的渠道资源，完成渠道成品销售10亿元的目标。

逐渐成为流通渠道强势品牌的木林森，去年6月召开了年度超级订货会，发布了企业全新形象，同时对外宣布其产品已经在中国人保投保了1000万元的产品责任险，并斩获了近9000万元订单，而9月的江苏、山东订货会，现场签约金额分别达400余万元和628万元。

而2014年也是木林森全面实现灯具为主、渗透渠道、提升美誉的战略年。“今年年底木林森球泡、灯管等光源类产品平均月产能约为300万个，而明年同期的目标是超过1500万个/月。同时，我们会全面提升单品品质，LED产品将在光效、显指、驱动方面升级，其中前两者都要达到80以上。”木林森股份总经理林纪良对记者说道。

从注重流通销量到提升产品美誉度，木林森正以**于行业步伐加紧前行。LED**可以超越传统光源，包括**代的白炽灯，第二代的荧光灯。以木林森为例，2008年，还是用直插式做LED灯管，那时候800流明灯管，的市场零售价格是400元。2010年，改用贴线性的灯管，1200流明灯管的零售价格达到1000元。今年用2835，1200流明的价格却已跌至40元。按照中国照明应用的渗透分析，到2015年即将达到40%的增长。这几年之间，有非常快速的数量增长。

但增长快速，同时也凸显了鱼龙混杂的市场难题，不少企业以无国家标准为借口生产低价劣质产品，导致劣币驱逐良币。其实从2012年年底，国内已经公布有几个LED灯的照明标准，在室内，固定式的LED灯具全部启用3C认证，才可以销售。“要做有规模的企业，应该对规范、法规做进一步的了解。一些国际照明组织的法规非常完备。美国DLC对直管灯有明确的要求。其实法规早就有了，新闻说蓝光对人的眼睛会造成伤害。对此，复旦大学教授发表论文，也进行详细论述。我们这个小小的蓝光，不会对眼睛造成伤害。但是不好的色温，可能会对心理造成不舒服的感觉。”对目前标准的争论，林纪良认为还是企业个体责任感问题。

勤调整　重平衡

“渠道越做越发现自己的不足，木林森从2012年4月份启动国内渠道，我们对国内渠道模式做了很多研究、分析、调研，然后思考自己该怎么做才比较好。”对渠道渗透和调整，林纪良分析道。

厂商合作颇像夫妻双方的沟通，**后一定要有所妥协，从而达到双方双赢的目的。木林森从去年开始做渠道，每个季度都在慢慢调整，例如去年**批招商的客户，到现在只剩下1/3，基本上都换了。“刚开始，彼此都不知对方是否合适。真的合作不下去，只能分手。有些客户，他可能不适合做流通，他适合做项目。”

据其介绍，木林森2012年的初步成果是建立了22个一级代理，还有底下的核心经销商、分销商，全国加起来，**多是1000多个，既有终端形象展示，也有展板展示，形式多样不拘一格。

皆因2012年木林森仍是初次涉足国内流通渠道，无论是企业自身产能还是市场消化的体量都相对较小，而2013年市场终端、企业投入、渠道成本、研发技术都有比较大的提升，经济也相对活跃，LED替代的效应在国内的风潮更明显。

“今年的渠道建设，到目前为止，工厂直供、做流通代理、做项目代理大概总共有52家。二级核心分销客户，2013年在质和量上面都有提升，超过十几万，甚至超过三五十万，部分做了特别项目，达到100万，加起来就有500家这样的分销商。”林纪良补充道。

从木林森渠道战略不难看出，其先从国内的五金渠道把能见度拉高，然后一步一步提升。而目前国内的流通渠道形态是五金建材市场、五金社区店、灯饰专业卖场，这都是流通市场主要的销售出入口。“当然也有更多的是隐性渠道，流动的形式太复杂，很难捞出来，或者很难具体的说它是谁，做什么工程。”

而木林森则选择从光源方面做一个介入，光源是现在流动性比较大的一个产品。众所周知，灯具跟光源的界限，在很多产品上面很模糊。“灯具类的产品，2014年我们整个产品线会有三倍以上的扩张那样我们每个月可以做到100万套以上。我们有一个非常隐性的渠道，我们帮很多客户、客人做一些代工。对LED企业要实现一个短期内的增长，我们一直不放弃。”

品牌的建设必然要有一个品牌的坚持。木林森2012年开始做品牌，其也清楚认识到两三年内不可能做到飞利浦、欧司朗这样的经销商群体。据记者调研发现，其经销商大部分是二线、三线的，而不是省级经销商。以往，这类商家对现代化的管理体系不熟悉，对营销体系也是接近“土豪”的做法。木林森则以如何辅导他，帮助他做强做大的方式来稳定供应商、经销商之间的合作。

2013年下半年，木林森聘请了咨询公司做调研，在全国跑了两个月，跟所有的经销商做访问，不通过公司的业务员。目的就是要深入了解代理商的心声和需求，以便作出更正确的市场策略调整。

“但是**终做决定，还是要听厂家的，因为厂家看的是长远未来，商家更多的只是看到眼前利益。”林纪良坦言。