索尼的止痛剂

保险赚钱，电子亏钱，拆分声音甚嚣尘上，平井一夫能否带领这个庞大帝国扭转乾坤?

2013年5月财报(2012财年)发售前，索尼(中国)的员工有些期待，当然也有些紧张：2012年2月，平井一夫被任命为索尼新CEO。上任不久，他就宣布了一系列大刀阔斧的改革措施，势在复兴索尼——尤其是消费电子业务，但毕竟索尼集团的净利润已经连续四年为负，能否在一年内扭亏为盈，即便这些深信平井一夫能给索尼带来新气象的员工们，心里也并没有多少底气。

好在新财报在账面上还算可看：2012年财年销售收入723亿美元，营业利润 24.5亿美元，净利润4.58亿美元，算是一扫此前四年的颓气。

但财报始终无法回避的是，“为了调整业务构成并健全财务状况而进行的资产出售(包括今年初以11亿美元出售美国总部大楼)”是实现盈利的主要原因之一。面对一个复杂庞大的索尼，以及以经济发生巨变的外部环境，平井一夫的止痛剂到底会多有效?

复杂的索尼

业务组织过于庞大，是索尼难以在产业变革期间抓住机会的重要原因之一。如果讨论“一个低迷的索尼”，很难离开日系巨头们集体沦落的背景。

在新世纪的第二个十年到来时，中国消费者**熟悉的几家昔日家电巨头，日子都不算好过，夏普刚刚刷新了成立至今**大的亏损数字，松下正逐步从个人消费市场转向企业级市场。

“集体现象”发生的原因固然是复杂的，但日系企业相对保守和固执是其屡次错失产业变革机遇的重要原因。

相对而言，索尼算是日系巨头中**具有“国际范儿”的企业，但仍然多次在产业变革中丧失了先机，比如索尼曾经是CRT电视时代强势者，但其前CEO出井伸之承认自己在等离子和液晶阵营中摇摆不定，以致失去了机会。

对索尼而言，难以迅速在产业变革期间抓住机会，或许是企业的业务组织实在过于庞大了 。

在平井一夫上任前，索尼集团的组织和业务大致可以如下归类：索尼娱乐(包括索尼影视和索尼音乐)、索尼金融、索尼电脑娱乐，这是长期支撑索尼利润来源的三大业务板块;而索尼电子业务(严格来说索尼电脑娱乐属于消费电子领域范畴，但在索尼内部是以子公司SCE存在)则分为消费及产品服务集团和专业及部件解决方案集团，这是索尼亏损的主要部分;此外，索尼集团还下设索尼医疗等独立的子公司。

因此，索尼集团在市场竞争中至少面对三个现实的问题：**，每一个业务线都面临强有力的竞争对手;其次，各个业务线就像独立的业务王国，难以在内部资源协同，比如经常被业界吐槽的是，索尼影业总是在自己大片中放惠普等竞争对手的广告;**后，难以有效集中资源和竞争对手抗衡，以手机业务为例，索尼当时同爱立信合资做手机固然可以借助对方深耕通信业的优势，但衍生的一个问题是，日本公司文化和欧洲公司文化迥异，以至于内部可以一眼看出哪个方案是欧洲设计师、哪个方案是日本设计师的产物。

因此，索尼需要变革。

“一个索尼”

将繁杂的帝国做整齐划一的修改，是平井改革的指导思想。

索尼(中国)消费电子营业本部顾客体验与产品方案推广部主管王蕾，在整个2012年的工作可能都不是那么“舒服”，一是索尼(中国)总部从宝马的邻居、阔气的北三环佳程广场搬到了相比之下有点寒酸的写字楼;二是他的工作比过去更多了，王蕾原本的职责领域是索尼(中国)数码影像业务，但自平井上任后，他不但需要每月定时去基层(店面)“服役”，而且还要和索尼(中国)的手机业务部门打交道，共同开展一些移动端相关业务。

但王蕾认为：“这是好事，索尼确实需要变革了。”

变革由新任CEO平井带来。在SCE“服役”多年的平井在去年四月正式接任索尼CEO，上任伊始便明确目标：重振索尼电子业务，带领索尼扭亏为盈。

在这一目标下，平井对索尼进行了一系列大刀阔斧的改革，包括短期措施和长期规划。从短期而言，缩减成本、将部分资产变现是平井新政的重心，包括出售美国纽约总部大楼及其与三星合资的液晶面板工厂的股份。

更重要，也对索尼将产生长远影响的是，平井对索尼电子业务也进行了组织结构的变革。改变过去以个人消费市场和企业级市场来划分业务集团的方式，让组织以索尼的核心技术为基础，重新确定事业部以及更扁平的组织结构。比如数码影像的业务过去分散在消费及产品服务集团和专业及部件解决方案集团，在新的组织结构下，将被整合在一起。

围绕这一组织结构调整的指导思想，平井开始重新定义索尼各个产品线的经营战略。以消费电子业务为例，索尼(中国)一位内部人士表示，过去索尼在各个产品线上总试图覆盖到各种品类的所有客群，追求市场份额，但如今会在围绕核心技术的前提下，尽可能走一些有差异化路线和高附加值的产品。以相机领域为例，索尼今后的重点不会是单反或卡片机市场，前者有佳能和尼康两个巨头，后者在2012年起就开始饱受智能手机的冲击。因而，索尼希望发展拥有核心技术、且巨头们和智能手机都暂时无法顾及的“微单”;再如电视业务，在完成合资面板厂的股份出售后，索尼希望提升设计效率并且减少产品型号数量，同时将产品线尽可能集中在中高端产品，并且将索尼移动、影视和音乐等其他资源整合进来。

在降低各个产业线运营成本、提升利润率的同时，平井在内部推进“一个索尼”，以**大限度整合集团内部的资源。比如去年上映的、索尼影视制作的**新007电影，索尼产品就得到了一次全方位的展示。

新政一年，平井终于实现了履新时扭亏为盈的目标，但索尼还远不能松一口气，出售资产并非长久之计。继续推进变革、优化财务状况。