国际化与本土化并举的人才战略

中国光伏企业的国际化，离不开国际化的人才，而出于成本和客户服务的考量，海外公司**管理者的国际化和中高层管理着和工作团队的本土化，是一个比较理性的选择。完全雇佣海外团队来经营海外市场，难免会出现无法理解企业的文化基因，而偏离企业的经营理念和品牌定位的偏差。所以雇佣有双文化经历、并且有相当的文化敏感度的的经理人来管理海外公司，是一种更加平衡和理性的选择。所谓双文化经历，可以是在有中国工作经历的海外职业人士，也可以是有海外工作经历的中国人，原则是这个人应该是能够准确传达中国公司的管理理念并将本土化的工作团队融入到总公司的文化中去，让他们拥有归属感。将其他中高层管理职位留给海外市场本地的人才，是因为这些人会拥有当地丰富的客户以及政府资源，同时他们也拥有丰富的服务本地客户的经验，这些都给企业在海外市场的本地化提供了快速的途径。而从另一方面讲，这样的人才战略也给本地人才较长远的职业生涯，提高海外公司的"玻璃天花顶"。**后一个原因，是中国员工一旦进驻海外，就会出现远离家属等情况，而不愿履行当初约定的工作年限，海外人才在这方面则相对拥有优势。

然而雇佣海外人的一个不可忽视的问题，是海外人才的流动性。一旦人才感觉无法融入到中国企业的文化，就会出现人才频繁跳槽的现象。中兴面对海外市场的这种问题，提出了"用待遇留人，用感情留人，用事业留人"的人才策略，并要求中方管理者定期与外籍人员进行谈话，并将此纳入中方人员的绩效考核。

而定期的中外籍人士的座谈，也是一些企业会积极应用的方法，将大家在工作中遇到的问题拿到台面上来，开诚布公的交流和讨论，这种方法对座谈主持者的掌控能力要求较高。

与海外的其他组织进行跨领域合作

在外设立公司的中国企业，在遵守本地法律法规的同时，也应积极建立与当地政府机构和中国驻外领馆之间的联络。一来，政府有时会有一些示范性的项目，需要企业捐赠或者低价提供产品，这种政府示范项目的宣传意义和影响力比较大。而与中国驻外领馆的良好关系，会在法律制度，当地企业的资信，以及商务习俗等方面得到"中国人看当地文化"的视野和思路。

与当地**的其他领域的公益组织或其他行业的品牌进行合作，也是迅速提高自身品牌认知度的很好的方式。与赞助体育赛事，迅速打响品牌**度不同的是，与公益组织进行合作，传递出的是企业将要"扎根于当地市场"、"服务于当地社区"、与"当地人民共建美好家园"的积极讯息。这样健康的品牌形象，定会给品牌在市场中的搏杀带来积极的推动作用。而与其他行业的**品牌（如汽车品牌）进行合作，也会依托对方品牌在当地的**度，获得当地受众的认可。当然，在合作伙伴选择方面，一定要选择与企业自身定位、公众形象和经营理念相近的企业，这样双方会在合作中才能相得益彰。

以上的观点仅是笔者对几个"中国企业国际化"过程中较少被讨论到的领域和视角进行的探索，欢迎来函与我讨论，共同学习与进步。