渠道扁平化是以企业利润**大化为目标，**大限度地使生产者直接把商品出售给**终消费者，以减少销售层级的分销渠道。扁平化出自与迈克尔•伯特的《第五项修炼》，然而**早提出渠道扁平化已无从考证，也有人猜测这种说法**早源于台商。如今，销售渠道的扁平化建设对大部分涂料企业的营销战略而言，早已是重中之重、大势所趋。

在涂料行业，一些一线品牌经过努力，在短短几年内，便完成了由省会城市、到地级市、再到县级市三级渠道下沉，如展辰。而如今，涂料企业更是想将渠道下沉到乡镇、农村，其决心令人咂舌。不可否认，渠道扁平化建设比较好的企业，销售确实得到了快速的增长，但业务人员以及企业所承受的各方面的压力也越来越大。在寻求销量持续增长，更有力地把控渠道客户、把控市场的目标趋动下，涂料企业不遗余力地开始了渠道扁平化的“战争”。然而就在涂料企业渠道扁平巩固品牌地位的同时，不久的将来，渠道扁平潜在的风险或许又暴露了出来。

渠道扁平化的代价

涂料厂家的渠道扁平化让涂料经销商设置重心下沉，大涂料经销商可能被砍成小涂料经销商，甚至原来大涂料经销商下属的二三级分销商，也可能被厂家直接发展成与大涂料经销商平起平坐的一级涂料经销商。这可能直接导致与原来一级大涂料经销代理商的关系恶化。

后渠道扁平化时代 涂料企业还能做什么

销售渠道的扁平化是以巨大的投入换来的，需要涂料企业投入大量的人力、物力、财力做坚强的后盾。比如，开发到城镇一级的经销商，需要大批业务员协助经销商拓展市场，做好售后服务，还要配备足够的物资和铺货来辅助各级经销商完成网点建设，大大增加了物流成本。渠道扁平化建设中，渠道的层级多了，客户多了，销售人员多了，管理的内容和层级也就多了，这势必对涂料企业的销售管理及团队建设提出了更高的要求。无论是在制度、流程、监管考核，都需要有更为完善的体系与之相配套。若管理跟不上步伐，稍有不慎，管理漏洞的出现就会使扁平化建设达不到预期效果。然而，无论是成本的投入还是人力的投入，渠道扁平化建设的投入**终能否换回正比的产出，这才是涂料企业**需要解决的问题。

进行扁平化的建设，涂料企业势必会把大批的优势资源集中投入到由原来的一二级市场向三四线市场转移。这样一来，原来一二级市场的推广宣传可能会相对薄弱，其他竞争品牌乘虚而入的可能性就会大增。因扁平化与大的一级涂料经销商的关系恶化，如果不能得到很好的解决，也有可能面临着一级经销商“背叛”的风险。

此外，销售渠道扁平化的战略一旦实施，直接面对的就是与地方区域性品牌的短兵相接。区域性品牌虽综合实力不够强劲，但在区域市场还是有自己的优势，物流优势、对区域消费习惯深度了解、价格优势等等。想要区域市场夺得区域品牌的霸主地位，涂料企业还得狠下一番功夫。

渠道扁平化的难题

不论多么扁平，销售渠道都是在一个完整的商业链条下才能发挥其强有力的作用和控制力，缺一环和断一环都会严重阻碍渠道的完整性和顺畅度。因此，涂料企业在渠道扁平化战略实施的过程中，必须考虑到原有渠道客户的稳定性和忠诚度。这样，即使涂料企业多出点成本，换来的却是天下太平，既保证了原有重要涂料经销商的利益和地位，又能将扁平化建设进行下去，实现多赢。

渠道扁平化建设绝不简单是个体力活，要整合所有的谋略、管理、财力、物力等优势资源才能实现的。因此，在做渠道扁平化建设时，一定要储备好上述资源，要根据自身财力、人力储备、管理能力去定位如何实施渠道扁平化，要有步骤、有节奏地去拓展，而不是四面出击。

那些布局还未完成、品牌**度还没有任何影响力、基础渠道尚未建立完善、资金始终捉襟见肘、销量始终在低位徘徊的中小企业跟风似的也忙着渠道扁平化建设，结果是可想而知，不是任何企业都适合做扁平化建设。涂料企业只有在合适的阶段做与之相匹配的渠道规划，才是正确的选择。渠道扁平化的建设离不开企业的发展现状，也不是挽救企业生死存亡的**稻草，理性的选择和判断，适时的推动扁平化建设，才是明智之举。