Trinasolar这家光伏公司，把美式泰勒“科学管理”思想应用到了极端，以至于现今反受其累。这种管理思想已经严重不适于当今急剧变化的激烈市场竞争。要想重新焕发生机活力，必须对内部组织架构和人力资源管理方式大力改革调整，单靠减薪、量化裁员并不能解决问题。我研究思考了四五年，终于今天用一句话点出了他的“死穴”。

从2011底开始，各中、小光伏企业开始关停、限产。进入2012年，各大光伏企业开始量化裁员。这波裁员的风潮来势凶猛，涉及范围极广，几乎除英利以外，没有哪个企业没有制订裁员计划。只是有的企业赔偿到位，员工关系处理得当，悄无声息，没有激发群体事件而已。有些企业则网上有名，又是罢工，又是抗议，又是劳动诉讼，鸡犬不宁。裁员固然有企业在经济上难以负担之累，另外就是上市公司要保证盈利，避免在资本市场失利甚至退市所采取的无奈之举，当然这里也存在着经营管理层面的诸多问题。比如，原来设计的组织架构是否合理，以往的人力资源观念和模式是否需要调整？

中国的光伏企业学习的对象是美国企业，这毋庸置疑，从扎堆到美国纽交所上市，再到各大公司青睐的高级职业经理人履历，都可以看见浓厚的美国色彩。这中间没有一点日本企业的影子。从组织架构、制度流程，再到财务管控都是美式标准。光伏这个产业从一开始亮相就是以“国际化”形象出现的，不同于以往的产业，光伏产业无论原材料、、技术、终端市场还是上市地点都来自海外。它不是一个从本土扎根壮大，然后再海外拓殖的模式。它一开始就是国际化的，反是要从国际化逐步适应、转变为本土化。这一鲜明特点在前10大光伏企业身上体现的尤其明显。判断区别所谓业内、非业内人士的标准之一，也是看他们身上国际化元素多寡或所谓国际化烙印的深浅。

美式企业深受泰勒“科学管理”思想影响，应用“科学管理”思想**典型，也**成功的企业是当年的福特汽车。福特近乎苛刻的执行这一理念（他认为装置挡泥板的流程一旦有了合理的规划，这项工作就不需改变），使得在T型车时代大获成功，把美国变成了车轮上的国家，也成就了福特大规模量产的辉煌。

“科学管理”，是应用**为广泛的人事管理理念。科学管理把焦点放在工作上，有组织的研究工作，把工作分解成**简单的元素，以及针对每一个元素，有系统的改善员工绩效。但是在具体的应用实践中，科学管理并未带来它描述的那般美好。科学管理理念存在诸多盲点：

**个盲点：科学管理认为我们必须将工作分解为**简单的各部分动作，我们也必须把工作组织成一连串个别动作的组合，而且如果可能的话，由一位员工负责执行一个动作。这种错误的逻辑，把工作的分析和工作中的动作混为一谈，其实是误解了人力资源的特质。科学管理试图组织人的工作，但却不经验证，就假定人只是机械工作而已。

我们必须把工作分解成各个部分，完全正确，但是如果认为越是把工作局限在个操作动作或细分板块上，员工的绩效就会越好，那就不对了。即使对机器工具而言，也并非如此。把这种理念应用在人身上，就更加荒谬。人并不擅长个别单一动作，姑且抛开所有关于人的意志、个性、情感、嗜好、心灵的考虑，只把人当成生产资源，而且只从工程师的角度来看产出和投入，那我们必须看到，人的特殊贡献往往在于人能够完成许多不同的动作，具备整合、平衡、控制、衡量和判断的能力。我们必须分析、研究、改进个别动作和领域，但是只有当工作不是机械化的个别作业组成时，才能够激发人的特质，才能更加有效的利用人力资源。

第二个盲点:科学管理“区分计划和执行”。计划和执行是同一项工作的两个不同部分，而不是两项不同的工作，必须两者兼顾，才能有效完成工作。在产业界也不应该把计划和执行区分为两类人：由少数人或专属部门决定要完成哪些工作，同时设计工作，设定工作步调、节奏和动作，并且发号施令，其他多数人则听命行事。主张把两者分开，就好像要求应该由不同的身体担负事物吞咽和消化功能。而往往在半导体和光伏企业里常见管理者把下属员工当做没有思考的机械，照办指令。不但严重挫败了士气和团队氛围，而且计划和执行分离的状态也使得工作效率和准确度答复降低。更是为推卸责任创造了很多间隙。如果我们能适当的将计划和执行合二为一，那么不但生产力会大幅提高，而且员工态度和荣誉感也会大幅改善。