外资连锁为何独败于中国家电？
国务院发展研究中心家电调研组主任：施业传 教授
研究背景：中国各大行业的零售连锁都面临着“外资化”的全面危机，只有家电行业是一个惊人的例外，国美、大中、永乐、三联敢对沃尔玛、家乐福、百思买说“不”并屡屡虎口拔牙，使家电零售业成为阻击外资、拯救民族商业前途的唯一“圣地”，外资为何在吃完了服装、食品、美容与日用百货等行业的零售市场后，只有家电业让他们一筹莫展，“中国商业教父”黄光裕的成功（国美电器被国家高科委与国务院发展研究中心企评会列为中国家电业唯一入选“中国十大核心竞争力企业”）令中国以至全球商业人士百倍关注！
施业传：国美与格力引发的厂商之争是个伪命题
“国美是代表零售业的下游，格力是代表制造业的上游，上下游之争是个伪命题，只有同在上游制造或同在下游零售，才是真正的竞争关系，上下游的本质是互补关系而绝不是竞争关系！”国务院发展研究中心家电调研组主任施业传教授认为：“国美与格力之争”引发的家电业的厂商之争实际上是一个天大的误区，专业零售连锁将制造厂家从沉重的销售渠道中解放出来，使制造业完全可以不管销售而专心于产品升级与技术革新，从而专心实现产品的核心竞争力，并通过专业连锁的强大网络迅速将产品直接送到消费者手中，从而为制造业省去中间环节以实现高利润，但是，由于制造业缺乏产品的技术创新，产品本身的竞争力并没有提高，从而引发了本来不该存在的“厂商之争”的争论，从欧美及日本的家电零售业发展来看，施业传对新华网、新华家电网、新浪网和深圳新闻网的记者称：家电连锁发展有三个阶段：
第一阶段是各制造商自建“小而全”的商业连锁的“小农经济时代”，这是制造与零售不分离的低级阶段，直接导致数十条细小的流通管道面对消费者,厂家的渠道成本与人力物力都很高,制造业无法专心于制造技术的提高；
第二阶段是过渡阶段，即加盟店和综合店阶段，制造厂家在保持第一阶段的自营店的同时，开始发展加盟商来合作建渠道，同时也进入综合卖场的家电柜台，虽然制造厂家不再是完全的“小而全”经济，但由于没有专业的家电连锁，价格居高不下，消费者选择家电时也很迷茫，家电渠道的效率都不高，规模都不大，不可能实现大流通与大销售，中间环节多直接导致产品售价居高不下且渠道效率低；
第三阶段：专业的家电连锁阶段，这一阶段主要以国美、大中、永乐、三联等为主，专业连锁的优势就是直接做零售，将所有中间环节全部省去，直接提高了厂家的出货量，为消费者降低了价格，也提高了厂家对市场的反应速度，真正为消费者提供了“多快好省”的服务，制造厂家也终于可以有条件放手渠道的管理，全心全意地集中精力搞产品开发与创新，厂家可以进入完全的“创新制胜”时期，制造业在流通业的强大压力下，也终于步于真正的“专注于制造”或“专业制造”的时期。
以上三个全球一样的零售业变迁规律，充分证明只要格力空调的董明珠，或者像董明珠这样的一大批制造精英，真正全心全意于技术革新，专心致志于产品升级，就不会爆发所谓的“厂商之争”，又想做制造，又想做销售渠道，最终是都做不好，只能重蹈日本松下的覆辙，当然，国美、大中、永乐、三联也不要去做制造，才能实现厂商分立的产业大分工，提供家电的全球竞争力！制造业自建渠道要么是生不逢时，要么可以说末日来临！
施业传总结了国美系入围“中国十大竞争力十强企业”的几大神话：
神话之一：收购速度最快最多，整合水平最高，创造多品牌经营的管理奇迹；
神话之二：在外资零售巨头横扫中国市场之际，家电成为唯一战胜外资的行业；
神话三：将制造业从繁重的营销中解放出来，零售专业化提高了制造的专业化；
神话四：重新树立了中国家电业的质量、技术、价格、服务、营销等五大标杆；
神话五：首创“商者无域、相融共生”的商业哲学，所有对手都能变成事业伙伴。
近日，沃尔玛密谋收购中国百货业最大的连锁零售商—台湾的好又多35%的股权，而国美先后收购永乐、易好家、大中三联之后，收购利剑直指百思买旗下的五星电器等，如果国美与沃尔玛的收购均顺利的话，中国零售市场将隐然出现沃尔玛与国美电器的双雄格局，其中沃尔玛是以日用百货为主的“多元化”连锁零售业旗舰，而国美电器是以3C家电为首的“专业化”连锁零售业旗舰，作为“多元化”零售业的“心脏业务”的家电零售业如果不能让沃尔玛占领的话，中国零售市场将让沃尔玛惨遭“心脏病”之痛，因此，表面上是百思买与国美电器之争，实际上今后中国市场的零售业主要是沃尔玛与国美之争，沃尔玛不会坐视国美电器的“掏心战术”的成功，而国美也有意进军服装与美容等零售连锁业务，总之，沃尔玛两大旗舰的模式之争无疑十分引人注目。
施业传认为：尽管以沃尔玛为首的外资零售巨头在全球势如破竹，但沃尔玛、家乐福、百思买、麦德龙等外资零售巨子在中国家电业却步履维艰，一筹莫展！为什么只有家电业成了所有外资零售连锁“永远的痛”？沃尔玛能在中国收复它在全球家电零售业的传统优势吗？国美电器能进军服装与日用百货等行业与沃尔玛全面抗衡吗？在中国零售业的大变局中，国美与沃尔玛的神话故事每天都在上演，但有一点，“冤家总是前路窄，高手总在决赛相遇”，国美的连番收购与沃尔玛的不断兼并，标志着零售双雄在中国市场的预选赛均是过五关斩六将，但对于即将来到的决赛阶段，国美与沃尔玛谁能在中国零售业中笑到最后，这是一个十分有趣的研究话题！
一、国美拯救制造业，从日本零售业看“自营模式”败局
谈到中国家电业的渠道之争，就不能不提格力与国美的渠道话语权之争，格力不是单个现象，海尔、美的、TCL、格兰仕、志高、康佳、海信等都在做着与格力相似的“渠道复辟梦”，这些制造巨头都自认为是国美、大中、永乐、三联、苏宁五星在欺压他们，在收他们的进场费，但他们还是要进场，这是为什么？美的东泽连锁和TCL幸福树连锁是挑战国美的两个代表企业，他们建立了自己的家电连锁渠道，最终都放弃了，为什么？因为他们不得不承认做家电零售连锁的成本极高、难度极大，并不像当初他们想像的那么好赚钱！这从另一个侧面说明了：国美存在的价值并不是那么好复制的，国美拯救了家电制造业，国美为他们专心做制造创造了前所未有的好条件，国美首次将中国的制造业巨头从沉重无比的自建销售渠道中解放出来，让他们可以安心、专心、放心、全心地从事家电的设计与制造，而中国的家电制造为什么觉得钱不好赚了？这不是国美强势渠道的罪过，而是说明“中国家电制造业缺乏核心技术的创新”！
缺乏核心技术的创新，才是中国制造业利润下滑的根本原因；
缺乏核心技术的创新，才是制造巨头与国美电器的冲突所在！
为什么同样是在国美电器卖的产品，三星、索尼等技术创新力强的企业，产品的价格很高，销量反而很好？这说明大多数家电业赢利能力下降，并不是国美的错，而他们的产品十几年都没有大的创新，不打价格战又能怎么样呢？格力空调虽然销量不错，有大量的广告支撑，但是，格力、海尔与美的这三家，销量主要是靠广告的狂轰滥炸，并不是有多少技术创新，格力空调董明珠表面上“牛气冲天”，实际上并没有认清格力自建渠道的深刻危机与世界家电连锁零售与家电制造设计“两权分离”的产业大势，“格力模式”曾经辉煌过，但实际上则是一个过时的自建渠道与股份制加盟渠道的落后产物，几年内格力必将自食苦果。
日本松下电器曾经也自建渠道，松下与大荣之争以松下惨败而告终，这是格力与国美之争的一个预言！日本家电发展的规律说明“中国家电制造巨头们纷纷自建渠道的盲目乐观是自寻死路，这种烧钱游戏只会让制造业的技术革新更加艰难，更加陷入价格战的恶性竞争！”
我们可以从日本松下电器的发展过程中得到一些经验教训，50年代松下作为日本的代表性电器厂商拥有着巨大的工厂和数以万计的系列店，号称是“天下的松下”，后来家电连锁企业大荣和松下对上了阵，当时的松下给零售业者的减价销售限度是厂商定价的15%，但是大荣却屡次破坏这个限度，以低于厂商定价的20%的价格销售电器。遭到了松下电器的报复，松下于64年10月宣布对将松下商品低价销售的大荣采取制裁，停止供给大荣松下的商品。松下停止对大荣进货以后，松下的创业者松下幸之助曾经约见大荣的创业者中内功，试图说服他放弃自己的做法。两人的会面并没有找出问题的解决办法，大荣最终选择了彻底抗战，隐秘地通过其他批发商和典当品转卖店继续进货，松下则通过在商品包装上贴上批号的方式找出这些批发商中止对他们提供商品，双方展开了激烈的角逐，展开了长达30年的对立。结果从80年代开始，大型电器零售店的销售份额迅速上升，厂商系列店的销售份额逐渐减少，势力的对比开始发生变化。在80年代和90年代初，松下曾数次对自己的系列零售店进行“优化”处理，最多时达2万7千店的松下系列店，至90年减少到24000店，进入90年代进一步缩小，至2001年进一步减少到2万家左右。为了在大型店的攻势下维持生存，很多系列店对于厂商的价格指定和品种限制采取阳奉阴违的态度，厂商为了维持销售网的存在，也不得不放宽对于系列店的品种和售价的限制。实际上，在这一场较量中，松下失败了。
目前，以山田电机和小岛电器为首的专业店占有日本家电80%的市场份额，家电专业店的价廉物美、品种丰富、服务优良，使得日本的自营店和综合商场全部被家电专业连锁打倒了，这一日本规律目前也在中国家电业“惊人相似”地在重复着同样的故事。二战结束后，日本家电市场长期由卖方所主导。以松下为代表的制造商和以大荣为代表的零售商之间的市场争夺，是这一时期的主旋律。
20世纪50年代中期开始，日本经济发展迅速，日立、三菱、东芝等大厂商进入家电市场后，家电制造业快速成长。然而由于缺乏发达的大型零售渠道，巨大的生产能力和广阔的消费市场之间只能由一条细长的销售渠道相连接。为了打破这种“瓶颈状态”，大型厂商纷纷对中小零售企业进行“系列化”的专有流通体系建设。借助这种方式，松下在上世纪60年代中期将所有“代理店”全部收编整理为地区销售公司。
随后的30年间，日本家电市场长期处于制造业与零售业相对峙的时期。大型厂商由于早先得到影响政界的实力，显得更加咄咄逼人。而日本的公正贸易委员会对大厂商的市场垄断行为进行的一系列干预令零售业获益匪浅。上世纪60年代末，著名的“彩电双重价格”之争爆发，据了解，当时日本彩电市场的价格受六大家电厂商暗中影响，始终维持着10万日元左右的标准价格。1968年，美国电机工业协会（EIA）起诉日本电视机厂商倾销的事件后，人们才知道日本的电视机在海外市场出售的价格十分低廉。随后日本全国地区妇女团体联络协议会对彩电双重价格问题展开了调查，并开展“抵制购买彩电一年”的活动，要求厂商降低彩电价格。
由于消费者不再信任厂商的定价，在家电商品竞争加剧的同时，以“价格破坏”为号召的大型零售业的迅速成长，家电商品销售中“实际售价”低于“标准价格”20%以上的情况不断出现。 上世纪60年代末，大荣完成了在日本西部的战略部署之后，开始向东部延伸，构筑全国性网络。
1969年6月，大荣在东京外围的町田开设了第一家店。以关东为根据地的西友集团、伊藤洋华堂随即与大荣展开了激战。这场百货与超市间的竞争直到20世纪80年代中期才结束。 通过竞争，连锁超市业态迅速成长起来。大型综合超市最早挑起了家电市场价格战之火，但真正对电器厂家构成威胁的却是1973年后大规模兴起的电器专营店。它们其中，有些来自1966年兴起的YodobashiCamera、BicCamera等照相机专营店；有些是游离于厂商系列零售店之外的大型电器专营店；也有些是直接从厂商系列店中脱落的直销店。1972年，部分大型电器专业门店发起成立了家电大型专业店协会。起初，79家成员公司全部的销售额还不到2000亿日元，但在消费者组织的支持下，到1985年，全年合计销售额达到1兆日元。
小岛电器1955年创业，是日立的系列店，从创业开始就坚持廉价销售，后遭到日立的抗议和发货限制，于1967年脱离日立而独立，至1997年左右销售额跃居家电零售商第一。 K’s电器1947年创业，后加入松下系列店，1969年脱离松下系列独立。 山田电机1973年作为松下的系列店创业，1983年独立经营后迅速成长，以经营效率著称，2002年的销售额、利润额均超过上年第一位的小岛电器，成为日本最大的大型家电零售商。
与厂家自身渠道相反的发展方向令专业电器零售商在20世纪70～80年代迅速成长起来。从80年代开始，大型电器零售店的销售份额迅速上升，厂商系列店的销售份额逐渐减少，势力的对比开始发生变化。为了对抗大型零售店的扩张，在20世纪80年代和90年代初，松下曾数次对自己的系列零售店进行“优化”处理，最多时达2.7万家系列店，至1990年减少到2.4万家，进入90年代进一步缩小，至2001年只剩下2万家左右。
山田电机和小岛电器利用大型店服务优良、品种齐全的优势，在销售、进货、服务、组织管理、运输、员工教育等各个方面有了长足的进步。随着销售份额的增加，大型电器专营店在进货方面与厂商的价格交涉能力也逐渐增强。尤其是上世纪90年代后，随着商品生命周期的缩短、电器商品品种迅速增加的同时，厂家的利润幅度急剧减小。能够大量销售、大量订货的大型电器专营店不仅迫使厂商以“公开价格”批发给自己商品，还要求和厂商的系列店一样享受回扣等待遇。
1992年3月，公正交易委员会认为松下、索尼、东芝、日立涉嫌控制系列店价格，对其进行了搜查，并于次年发表通告要求改正。这令厂商的势力进一步被压缩。而随着《大店法》限制的缓和与《禁垄断法》对于厂商垄断价格行为管制的加强，小岛电器和山田电机两公司的市场份额和利润迅速增大。其他大型专营店的地盘受到了威胁，与此同时，家电销售额整体上开始处于停滞不前的状态。其他的大型电器专营店和照相机专营店也开始了反击，电器零售业的大竞争迅速兴起。
从以上日本家电零售业的发展历史来看，家电销售无论是直营店，还是综合店，最终的结局都是被家电专业连锁零售商所淘汰，因此，中国的格力、海尔、美的、TCL、海信、志高、格兰仕、华帝等制造巨头自建专卖店或者说吸收加盟店，均是开历史的倒车，只能侥幸成功于一时，决不能必然成功于久远，最终都是劳民伤财后被国美、大中、永乐、三联等接受了销售渠道，奉劝像格力这种自建混合渠道者别浪费钱了，还是将这些建渠道的钱早点拿来搞技术革新来得实惠！只要制造业真正有了独家核心技术与发明专利，任何渠道都是欢迎的！反之，没有核心技术，自建渠道也没有用，而且越是自建或混合联建，越是死得快！
二、沃尔玛兼并好又多欲霸中国商业，家电零售成其眼中钉
近日，在国美电器36亿元过桥收购大中尘埃落定，曲线控股三联也成定局，国美的收购利剑也暗指百思买与五星，世界最大的零售商沃尔玛宣布购买中国好又多商业发展有限公司（Bounteous Company Ltd.）35%的股权，而BCL在中国运营有101家好又多（Trust-Mart）超市，此宗收购已经获得中国政府的批准。沃尔玛宣布，如果能满足“相关条件”，将会在今后成为BCL的控股股东，但沃尔玛没有披露交易价格。好又多是中国最大的连锁零售商之一，在国内34个城市开设了101家卖场，平均面积约为1.2万平方米，员工总数超过3.1万人。沃尔玛参股后，将继续采用好又多的名称运营，双方公司也将继续拓展新店。在中国内地，台资卖场的三大代表乐购、大润发、好又多曾各领风骚，但最终都难逃被卖给外资的命运。此前，台湾润泰集团投资的大润发超市已于2001年卖给法国欧尚；台湾顶新集团投资的乐购，其50%的股权也卖给英国TESCO。
中国家电首席观察家施业传教授认为： 与大中电器、永乐电器、易好家、三联、五星等地方性的家电巨头满足于小地方称雄、步履太慢而被国美电器快刀收服，好又多出售的主要原因是不是太慢，而是太快了，其扩张速度远远超过沃尔玛和家乐福，导致资金链紧张和零供关系紧张；门店情况比较复杂，直营店只有30多家，其余的门店包括加盟、合资等多种形式，管理难度大；亏损门店居多，且部分门店店址不佳。好又多的打算是“打包”出售所有卖场，而收购方肯定只愿收购其盈利卖场，这些情况都使得谈判进展较慢，也是家乐福退出谈判的原因之一。目前，沃尔玛在中国36个城市约有70家购物大店，而其主要竞争对手家乐福目前在中国拥有95家卖场，无论在门店数量或销售额上，沃尔玛都落后于家乐福。好又多官方网站介绍，目前其在广州拥有多达16家门店，而且，好又多的知名度在广州各大卖场中最高，经营业绩甚至超过了家乐福。对急于在广州布局的沃尔玛，好又多的门店当然是很好的选择。好又多华东卖场的店址虽不错，但业绩不如广州卖场。
三、国美完胜沃尔玛：中国家电零售的“惊险一跳”
施业传认为：谈起中国家电，人们总是爱说“制造大国”或“创造强国”之类的话，人们的注意力总是在“生产”与“制造”和“设计”环节，其实，中国不仅是全球家电的制造中心，如果按销售量计算，拥有13亿多人口的中国，同时也是全球家电的“零售中心”，因此，中国市场不仅需要TCL、联想、海尔、海尔、美的、格力、格兰仕、万和、东菱、长虹等知名家电制造巨头，也同样需要国美电器与苏宁电器这样的零售巨子，中国作为“零售大国”的战略地位一直被社会各界所“严重忽视”，国美与苏宁在中国市场能抗击外资零售的目空一切，也是中国人的骄傲！直到国务院明确提出要“拉动内需”，要搞“家电下乡”之后，人们才意识到家电零售原来也是先进生产力的杰出代表。正是中国家电制造业与家电零售业的同步专业化、科技化与国际化，才保证了中国家电制造与零售都有核心技术，都有核心竞争力，成为外资零售难以逾越的“家电屏障”！
国家信息中心认为：在全国100万多个乡镇四级市场、2000多个县市三级市场、350多个地市二级城市、30多个省会一级市场，国美与苏宁的门店数还可以扩大10倍以上，目前过分集中一级市场，采用兼并扩张之后再优化升级，才是当务之急，同时，也要尽早向二、三、四级市场渗透，只有抢在全球零售巨子的前面，才能立于不败之地。全球连锁零售业纷纷将中国大陆本土的零售商踩在脚下，只有家电行业是一个大长国人志气的“连锁神话”，在服装、化妆品、珠宝、食品、日用品等主流商业市场纷纷被“非本土”品牌占据时，许多本土零售商在一片倒闭风中向隅而泣，然而，以国美与苏宁为首的中国家电连锁零售却出人意外地逆势飘红，不仅没有在强大的外资前轰然倒下，反而赚得盆满钵满，这是为什么呢？
在中国的任何产业中，家电业无疑是国际化最成功的，家电不仅拥用像服装那样全球化的强大制造能力，而且开始拥有全球化的品牌运营能力，大家知道，虽然家电与服装是中国产业最值得全球关注的两大产业群，但服装的国际化品牌意识太差，而家电的海尔、海信、长虹、康佳、TCL、格兰仕等，在国际上已经打响了较高的知名度，实际上也是一流的中国名牌或二流的世界名牌，正是因为在制造业这个产业链条上家电具备了国际化的成功基因，才使得后发制人的国美电器与苏宁电器能“站在巨人的肩膀”上，一出手就具备了大型跨国公司的战略眼光与管理水平，从战略的角度来说，正是因为中国家电业上游制造商的国际化，催生了下游零售商的国际化，这才是国美与苏宁能在家电流域战胜沃尔玛、麦德隆、家乐福、百思买等国际零售巨头的根本原因，也就是在设计、研发、制造与零售四大环节上的完整而强大的家电产业链，正是国美与苏宁能远交近攻、合纵连横于中国家电连锁市场的成功秘笈！
由于中国家电市场的政策关系、人际关系与产业关系错综复杂，因此，零售商凭渠道优势对产业进行“由下而上”的“逆向整合”，不仅需要强大的资金与管理体制，更需要企业家无比过人的人格魅力。黄光裕的人格魅力、商业眼光与知人善任的综合素质也是中国家电连锁零售战略成功的基因，国美兼有对内的“自生型”与对外的“兼并型”的复合生长模式，严格地说是一种人力、财力、品牌、渠道全方位“整合型”的复合连锁模式，这种模式最大的优点就是不断通过兼并收购与自建门店的大扩张，不断打破其它的连锁中心并融入自身而组合成新的中心，是一种不破不立的扩张模式。这种模式都适合中国的市场环境，都具有很强的生命力，关键是看现代化管理体制与售后服务机制的后续发展。当然，从拒绝外资零售巨子进入家电业、避中国家电零售品牌轻易落入外资之手、国美电器不惜血本的闪电式收购无疑成为以沃尔玛为首的外资零售巨子的心头之痛。
中国家电首席观察家施业传教授认为：“速度制胜规模、快枪胜过大炮是中国家电零售业洗牌的最精彩写照！”过多的财务计算与过多的风险评估，使沃尔玛等外资零售巨子作茧自缚，国美电器以快如闪电的速度优势、未卜先知的经验优势、了解家电制造成本的计算优势、通晓城市地产发展规律的租金评估优势和本土化管理的灵活优势等等，成为沃尔玛和百思买等商业巨子屡屡错失良机、频频吃后悔药的“拦路虎”，这就给人们一个印象“沃尔玛与百思买如同大象，实力雄厚但反应迟钝，而国美电器则像蓝天雄鹰，虽然体型不够笨重，但强大的应变能力令大象相形见绌！”
四、国美收购三联后又瞄准百思买与五星，绝不能给外资机会
近日，借道山东龙脊岛建设公司，黄光裕最终获得三联商社10.67%的控股权，国美电器最终以每股19.9元的价格支付5.373亿元的天价，随着上海永乐、北京大中、山东三联的股权并购，标志着中国家电连锁前六强的行业洗牌进入到国美独霸天下的格局。有着秦始皇霸气的黄光裕确实运用资本手段完成了一次阶段性行业洗牌。中国家电连锁业疯狂的跑马圈地，目前国美以1200家门店的超大规模握有中国家电市场18%的市场份额；排在行业第二位的苏宁拥有650家门店；被百思买并购的南京五星门店的规模又不及苏宁的50%！更引人注目的是，百思买有意淡出中国家电零售业向国美转让部分股权，说明五星电器最终也极可能落入国美电器之手，国美的霸主格局已不容动摇！
据《经济观察报》报道：春季本应是北美家电连锁业一年中最为忙碌的采购高峰期，而2008年初春，百思买中国却不得不因为一桩存在可能性的交易被媒体大肆报道而腾出时间来向公众展开解释。事实上，在这5年中，百思买中国控股了中国一度排名第三的南京五星电器，开设了位于上海徐家汇商圈的中国首家门店，还以上海为采购基地，设立了北京和深圳两地采购办事处。 尽管如此，媒体对其开设门店的速度过慢以及水土不服的追问仍不绝于耳。之后，为该公司开拓中国市场的中国区高管吕维民换岗继而离职以及开店审批受阻推迟等众多消息，更为外界对其在中国无所作为的论断火上浇油。 “我们的确遇到了一些障碍和困难。”罗伯特亦承认，“但我想告诉你一个数字，百思买上海的单店销量已经排在百思买全球所有门店的前五十名了。” 众所周知，百思买在中国仅靠一个店能在与国美和苏宁的较量中获得什么优势吗？不仅不会有任何优势，而且事实上由于管理成本过高，百思买上海店的利润还远远不够在中国的各种费用，如果不能迅速开到100多家店的话，退出中国家电零售业是迟早的事；而且，百思买的家电业如果退出中国，对沃尔玛的震憾也将是相当大的！
沃尔玛能够多次荣登全球财富榜榜首，绝对有其伟大之处，因为它不仅懂得用别人的钱经营自己的事业，最重要的是它赚了别人的钱还能让别人感谢它、尊敬它！国美电器也是一样，尽管厂家认为国美、大中、永乐、三联赚了他们的钱，但是，他们也通过国美系节约了庞大的营销费用，许多家电制造商只计算国美、大中、永乐、三联压低了他们家电产品的价格，却不计算他们因为大量裁减营销人员所节约的天价费用，也不计算国美系帮助他们多销售家电产品所带来的前所未有的收入增长，还有国美系帮他们节省的大量家电维修费用。还有，中国所有的消费者都发自内心里感谢国美、大中、永乐和三联，因为国美系让家电产品真正没有高价暴利了，让消费者节省了大量的钱，也让消费者不用为假冒伪劣心惊肉跳，家电售服务也有了厂家与商家的“双保险”！最后，如果没有国美、大中、永乐与三联，中国家电零售如果全由沃尔玛、家乐福、麦德龙、百思买来占领，相信家电零售价会比现在高出50%以上甚至更多，不信的话，中国消费者可以对比欧美国家与亚洲其它国家的家电零售价格，就会发现中国市场的家电售价是全球最低的！难道这不是国美系从外资口中为消费者抢下的家电暴利又无私地回报给中国消费者吗？
百思买虽然在国外有很强的实力，但在中国发展太慢，原因就在于国美、大中、永乐、三联的强大远远超出百思买的想像，沃尔玛、家乐福、百思买都是带着君临天下、看不起中国零售业的自大情结而来到中国大陆，但令他们意外的是，他们的家电柜台根本开不起来，一般开业时都有1000多平方的家电专柜，以后则慢慢减少甚至干脆让位于其它日用品，为什么？就是因为国美系势如破竹的发展速度席卷了全中国，特别是在一线大城市，国美系强大的广告运作能力与专业卖场的强大“聚宝盆”效应与“专业聚焦”效应让他们措手不及，由于沃尔玛与家乐福的家电销售在中国举步为艰，而百思买实际上也就是在上海开了一个大店，根本构不成网络，产生不了规模效益，因此，百思买以这样“窝牛般”的速度，只能是找死，及早卖给国美才是百思买的明智之举！国美收购百思买的中国店和五星电器应是迟早的事。
施业传认为：由于百思买与五星电器的合作关系存在，而且五星电器一直是苏宁的死对头，应该说百思买与国美电器的“换股传言”是否属实，都不会影响国美电器控股百思买和五星电器的决心。在家电业开成国美系“一枝独秀”的大格局之后，预计30年内这种格局将很难动摇，这种格局有利于行业稳定、有利于技术竞争、有利于人才发展、有利于消费者选择！
据在外资零售企业从事管理工作的多位中国员工称：沃尔玛、家乐福、麦德龙、百思买等外资高管有一句笑话：“除了宝洁，我们在中国谁都敢修理；除了中国，在全球家电业我们谁都敢修理！”也就是说在全球市场，全球零售巨子都害怕宝洁，因为宝洁在日化行业的垄断地位太强大了，你不卖宝洁就会亏本，这说明中国家电的制造企业还没有出现像宝洁这样处于绝对垄断地位的企业，所以才害怕全球零售巨子；同时，说明中国家电零售巨子国美也具备让全球零售巨子头痛的本钱，有国美、大中、永乐、三联构成的“国美系”在，全球零售巨子就别想“修理”中国的家电业。
五、国美电器拒绝外资称雄家电的秘密
如果沃尔玛能成功收购好又多，其总店数将达到170家左右，接近家乐福的一倍，以沃尔玛领先全球的管理能力，沃尔玛成为中国家电零售第一品牌也是水到渠成的事，而与家乐福不太在乎家电零售相比，沃尔玛一直将家电业视为传统强项，沃尔玛在全球的家电零售都做得很好。日前，全球最大的零售巨头—沃尔玛近来正在与中国小家电生产商———德豪润达（002005）进行接洽，探讨入主的可能性；沃尔玛近日表示将逐步停止销售HD DVD产品，在今年中期之前，将唯一提供高清晰蓝光格式的硬件和DVD，有意在中国家电零售中树立高端形象！长期以网上直销为主的戴尔电脑也开始进入沃尔玛的全球零售网络，2007年以来已在沃尔玛实现100多万台的电脑零售增长；沃尔玛私下里已经做好了长期霸占全球及中国家电零售市场的野心，有意将在欧美家电市场的领袖优势“复制”到中国市场。
总之，沃尔玛的直接对手不仅是家乐福，更是在家电业规模最大的国美电器（国美系含大中、永乐、三联等）；反之，国美系今后几年的最大对手并不是家乐福与百思买等，而是一直将家电业务视为主营核心业务、收购好又多后具有中国规模最大的零售规模的巨无霸—沃尔玛！沃尔玛的门店总数虽然不如国美电器多，但沃尔玛的单店面积都是动不动就上万或几万平方的超级大店，每个单店的销售面积、产品规模与人流量均十分惊人，而且大多是商业中心区，对国美电器的后续压力十分可怕！在外资商业巨头凭借强大的资本实力、品牌实力与管理实力横扫中国零售业之际，他们绝不会坐视只有家电零售业被中国的本土品牌国美、大中、永乐、苏宁霸占，而财大气粗的他们居然独独在家电业频频失手，而且正在迅速地陷入“被边缘化”的尴尬格局，这是一直以家电零售为主业的沃尔玛所绝对不能长期容忍的！
施业传教授认为：由于在收购永乐、易好家、大中、三联等家电零售巨头的连番大动作，国美电器超凡脱俗、震惊中国的巨大成功，往往被人简单地归结为是“资本整合”或“黄光裕的资本财技”，如何评价国美电器的巨大成功或者说如何评价“国美模式”，国务院发展研究中心中国企业评价协会在给予国美电器以“中国商业连锁标杆企业”的崇高评价，这也是国务院旗下的政府部门第一次给中国连锁零售业有史以来的最高的评价！综观国美的成功，主要对于中国甚至全世界的连锁零售业以巨大的成功经验，国务院发展研究中心中国企业评价协会总结的主要理由如下：
第一：中国市场太复杂，国美比外资更懂得资源的巧妙整合
由于沃尔玛、家乐福与百思买都是世界前三强的零售业巨子，我们不能说人家的管理水平差，相反，外资零售业的管理体制确实先进，资本实力也非国美电器所比，但是，中国的家电巨子国美电器的成功就在于：
1、家电业不仅是产品销售，更重要的是服务，还有社会公关。它与服装、化妆品、食品和日用消费品的最大差别还在于售后服务的极其重要性，这个意义上说“家电产品都是半成品，只有通过安装与服务才能真正为消费者服务！”而外资巨头很难在短期内建立国美系那样庞大的售后服务体伍，这不是有钱就能解决的事；
2、中国的许多地方都有严重的保护主义，广州市及其它各地政府曾长期禁止沃尔玛进入，印度的各级政府也在阻止沃尔玛的进入，总之，外资不懂得如何与中国政府打交道，有些善于与高层政府打交道，但却不善于与中低层政府甚至地方帮派势力打道，但国美电器善于在法律许可的范围内与各种势力打交道，这是外资无论如何也难以学到得心应手的公关能力；
3、中国员工崇拜民族英雄，而国美电器的黄光裕正好树立了拯救中国零售业避免被外资全部吃掉的民族英雄的光辉形象，国美电器、大中电器、永乐电器、三联电器等国美系员工不仅为钱工作，更为民族信仰工作，员工归属感并不完全是钱能买到的。被国美吃掉的永乐、易好家、大中的许多高管和员工都受到黄光裕的信任和重用，在国美电器，完全没有在外资打工的中国管理员工所经常碰到的“升职天花板”，中国员工在外资很难做到高层管理者，许多商业老对手都变成了黄光裕的伙伴，如原永乐掌门人陈晓现在就是国美电器的总裁，地位仅次于黄光裕本人，黄光裕“商者无域，相融共生”的豁达与大度及过人的凝聚力，这是外资品牌所无法复制的人格魅力；
4、多品牌经营一直是家电业的禁区，黄光裕则在以国美为主体的条件下，大力发展永乐、大中、三联、甚至鹏润等品牌，多品牌整合得主次分明，相融共生，这是奉行单品牌策略的沃尔玛、家乐福与百思买等外资零售巨头难以相像的，因为中国的消费者构成很复杂，地区差别很大，许多人希望追逐大品牌，也有不少人经常有换个品牌购物的新鲜感觉，多品牌店在中国的市场潜力其实很大，任何一个单一品牌在中国家电业的占有率都不可能超过50%，多品牌则完全可以达到80%以上的占有率。
施业传教授认为：正是由于黄光裕对家电服务资源、政府资源、人才资源、品牌资源神乎其技的整合能力，才使得国美能屡战屡胜，成为沃尔玛、百思买进入中国家电业的巨大障碍。假如中国有10个黄光裕，中国的商业流通渠道就不至于九成落入外资之手，国美电器在中国家电市场的成功证明了：中国人不仅可以成为商品制造的主人，而且还能成为商业零售的主人，完全有能力打破外资对中国商业零售业态的垄断局面！
第二、家电零售的关键是商业地产，而国美也是地产巨头
施业传教授认为：举世闻名的麦当劳就是商业地产巨人，地产业务也是麦当劳鲜为人知的主业，麦当劳每年从商业铺面的转租与买卖方面获利巨大，甚至常常超过快餐连锁业的收入，因此，中国家电零售业的在外行人看来是做“家电零售”，而从内行的人看来，国美实际上做的是“商业地产”的升值行为，因为当中外商业巨子的管理体制、进货渠道、人才机制、市场决策等方面趋入一致时，控制成本的战术不能总是压低供货商的价格，毕竟供货商也要吃饭，要保持低价竞争的前提是低成本，而沉重的租金压力，将是中外零售业巨头竞争的分水岭。
既是家电零售经营的成功，更是商业地产开发的成功，所以选址开店就是一门很深的学问，以国美收购大中为例，36亿元的天价收购在中国商界传为“天方夜谭”，如果不考虑租金的总体价值，这样的天价收购显然是“亏大了”，但是，由于大中电器的租金合约大多在20年左右，而且以前的合约中租金“低得可怜”，这就为国美电器日后的经营节约了难以想像的“租金成本”，正如黄光裕所说“按目前的租金水平，大中电器的租金合约真是低得难以想像！”所以，36亿元的天价收购中，如果扣除大中电器的租金差价，实际上远没有36亿元那么多，这就是“商业地产”的成本计算远比简单的家电产品成本计算复杂得多，何况商业中心的门店还是不可再生的希缺资源，这就是黄光裕比家电企业家高明，同时又比纯粹的地产企业家高明的地方！可以说，家电零售是黄光裕的血液，商业地产又是黄光裕的骨架，“地产+家电”或者“地产+服装”都将是黄光裕跨行业的产业整合能力的体现，这也是外资零售巨头必须在中国学会的关键一课。
大家知道，国美电器可以依靠家电现金流动极其庞大的特点为其房地产提供流动资金，房地产业务又能为家电的大规模兼并重组提供强大的银行融资平台，也就是家电业务是黄光裕资本强国中的常规武器，保障黄光裕财团在地产与家电的日常开支和流动支出，而房地产则是黄光裕财团的核武器，是战略决战的主导力量，一旦参与收购兼并等攻城战时，核武器的威力就令任何坚城无坚不摧！
总而言之，依靠现代化的先进管理体制与强大的售后服务体系，国美电器保证了相当于沃尔玛等外资的高超管理水平；又依靠强大的资源整合能力，国美电器具备了沃尔玛和百思买所不能具备的“中国本土化优势”；依靠从鹏润地产延伸出来的强大的商业地产运作能力，国美电器具备了对抗外资的强大的资本互补平台，再加上在证券市场上的“神乎其神的财技”，国美电器具备了拯救中国商业零售业态的超强综合实力，虽然国美将中国家电业从外资的虎口上夺了下来，但如何将家电业的成功“复制”到其它行业，如服装、家居、食品、日用品等其它民族商业形态，黄光裕要走的路还很长，就是中国家电零售要走出国门，拒沃尔玛与百思买于国门之外，尽管黄光裕是公认的中国商业教父，但也注定还有很漫长很艰苦的商业征程！
施业传教授认为：“从对手的成功，就能发现自己的失败！”从以上国务院发展研究中心中国企业评价协会的总结中，我们就可以明白国美电器的成功不是偶然的，而是多管齐下，多方努力，各种因素融合的必然性的产业胜利，国美电器的成功恰恰从家电业这一缺口处打破了沃尔玛、家乐福、百思买等对中国商业零售进行垄断的企图，也恰恰说明了为什么外资零售巨头独独在中国家电业为何完败！？
