大本营装饰公司崛起探秘
——访重庆大本营装饰设计工程有限公司总经理
重庆大本营装饰公司，一个曾经默默无闻的小企业，短短几年间便在重庆装饰行业中异军突起，先后获得“全国住宅装饰装修示范工程奖企业”，“中国建筑装饰协会质量、服务双优企业”，“全国100家诚信宣言发起企业”等称号。如今企业拥有六百多平方的自置办公场地，具有创意装饰设计的总部，3家分部，4台客户专用车。在几乎没有广告投入的情况下，日均在建工程量达百余套，且有蒸蒸日上之势。大本营是如何创造这样的奇迹的？笔者带着这样的疑问走访了大本营装饰公司。
大本营装饰的领头人
冉总的工作习惯非常严谨，每天上班同员工一样按时打卡，每天必开晨会。在时间分配上他努力把工作做到极至，每天在管理机构工作时间为50%，工地现场50%。他深入施工现场去听取意见，去征求意见，去感受公司的“性价比”，他心目中的“性价比”有两个方面：一是站在客户的角度去看公司的“性价比”，另一方面是站公司员工的角度去看公司的“性价比”。他把自己放到与员工平等的位置上去比一比敬业精神，比一比工作效力。他深知一个不勤奋的领导带不出有凝聚力、战斗力的团队。他把公司成功的一半归于整个团队的敬业精神。
良好的性价比等于竞争力
2003年,大本营装饰实现了由公装、家装兼做的综合性服务企业，向专业从事室内家居装饰的转型，确立了大本营“诚信、专业、把快乐留给您”的家居装饰新理念。冉总认为，质量是企业生存的根本所在。要保证质量，首先要保证有足够的人才，大本营在人才问题上下了很大功夫。首先是在人才的引进上，引进高端人才，并不断对员工进行专业的技术培训。大本营招聘设计师有一个硬性规定，只有在专业院校毕业且有四年以上从业经验的设计师才能进入公司。尽管这个规定有点极端，但却在很大程度上保证了设计师队伍的素质。
在工程管理上严格执行国家现行工艺规范，全面落实八重质量保证体系。定期与不定期对施工现场进行评比打分，奖优罚劣，长期推行末位淘汰。
大本营的装修价格一直被同行认为偏低，冉总则认为是一个合理价位。之所以这样讲，是因为大本营给自己的目标客户定位在“不偏好广告而相信口碑的客户”。这一点更符合大本营的经营理念，把实实在在的性价比留给用户。确保价格竞争优势，我们从冉总的谈话中找到了答案
如何在优质的前提下保证优价？大本营基本上没有广告费用，也不在楼盘设点，甚至没有市场部，把更多的人力、财来用来保证工程质量。总经理不搞特殊化，公司四辆工作车没有一辆领导专车，冉总经常同客户一道前往施工现场去参观工地，他总是把车上的“首长位置”让给客户。冉总一直兼任公司市场部经理，市场部人员编制只占设计师编制的1/3，把全员抓市场业务上升到全员抓客户服用务上，减少了不必要的成本支出。确保一流的工程质量、服务质量，确保公司在市场上的绝对竞争力。一流的前提下，仍有足够的盈利空间。
材料供应是很多装饰公司都很头痛的一个环节，为了将工程成本降到最低，同时，也为了方便给业主推荐质优价廉的材料，作为公司一体化服务功能之一的材料配送，冉总不辞辛劳的亲自主抓，严禁任何人通过任何形式吃材料差价，最大限度的保证材料价格的真实性。如今，冉总对各种材料价格可能比材料员还要熟悉，冉总说：“我们在设计、施工上赚取一定利润，那是我们的优势，在材料方面只有服务，没有赚钱的理由。如果一个公司在各个环节都要赚钱、都能赚钱，那就没有性价比优势，也谈不上专业了。如果只有薄利多销意识，而没有优秀的设计、优质的施工工艺、完善的配套服务，肯定会影响作品质量，再低的报价也无人问津。特别是面对日益上涨的员工工资福利，只有通过提高工作效率、节能降耗才能适应优质优价的要求。一个公司不能指望为一个客户服务赚很多钱，只有坚持薄利多销的原则，永远把利润放在第二位。从单个的工程来看，公司几乎无钱可赚，可是当工程量足够大的时候，公司就能获得良好的利润空间。当然，没有足够的业务量，业务量与人力资源不能协调平衡，那么看似庞大的团队实际上是不稳定的团队。冉总认为：路边擦鞋的师傅都是我们学习的榜样，每擦一双鞋虽然获利甚少，但聚沙成塔，集腋成裘。那些能为前来擦鞋的客户递上一份当天的报纸的师傅，尽管每天会增加5毛钱的投入，但得到的是满意和竞争力。那些过分包装且质量不错的装饰公司，价格往往较高，“游击队”价格低，往往不能提供可铐质量和系统服务，大本营则在两者之间找到了一个平衡点，优质的同时保证优价，更好的适应了客户要求。由于冉总非常重视员工队伍建设，大本营装饰公司实现了业务量和人力资源的协调，实现了和谐的内外关系。
超“海尔”服务意识去赢得“口碑”
在大本营装饰公司的宣传栏里有这样一句话：“从开始到最后到以后我们都将赢得您的微笑！”在实际工作中，冉总倡导装饰服务必须具有超“海尔”服务意识，才能立于不败之地。装饰服务是向客户推销的远比冰箱彩电昂贵的产品，这产品的属性大部分是无形的，服务流程长且是多专业服务的统一，被人看好的装饰业绝非低门槛，如果看不准这一点趁早从零做超。全面学习海尔服务模式，用服务创造感动，用感动赢取客户；客户永远是对的，你的满意是我们的工作标准；客户的抱怨是我们最好的礼物。大本营对员工的服务有着严格的要求。尤其是对“进口”的把关，公司班组长以上员工进入公司，均需总经理亲自一线看作品、面试合格方能录用；一线工人，技术再好，如果服务态度不好，有背公司服务规范一律开除。一次，冉奎总经理在与紫都城的一位客户交流时发现，公司一名电工对客户提出修改已按图施工完毕的给水水路提出修改而发牢骚，经过核实后，冉总决定：让这名员工停工学习。
为了方便客户，大本营对所有客户提供全程免费接送服务，客户如是自己驱车前往则免停车费。虽然这些不是什么大问题，但客户能从这些细节中感受到大本营的服务细节。据冉总讲，公司所有客户他都面对面或通过回访直接对话，客户的任何意见都会慎重的考虑，只有通过客户反馈的信息，才能发现不足和不断进步。大本营管理层的员工的工作时间不得低于一线员工，工资福利尽量向一线员工倾斜。
“把目光放在客户而不是竞争对手身上。”冉奎总经理说，国内外许多成功企业的经营之道，就是无论企业规模有多大，在处理事情时都像一家小企业，也即大企业懂得小经营，竭尽全力地赢得顾客。大本营基本上没有广告费用的投入，那么如何让更多的客户了解公司？那就是口碑，最好的广告也是“口碑”。当今装修市场竞争趋于白热化，有了口碑这把利器开路，公司想没有业务都难。据不完全统计，大本营有70%的客户来源于“回头客”（客户介绍客户），有20%来源于工地营销。公司通过全员的优质服务实现全员营销的目标，也就是让每个员工都具备专业型和服务型素质，通过实实在在的服务感动客户，并不断通过客户的口碑赢得新的客户。
时值传统春节临近，我们在大本营装饰公司看到的不是所谓“装修淡季”，而是一派繁荣有序的工作景象。笔者带着收获、带着希望，愿大本营装饰的信价比能带给更多的客户也带给装饰业界分享！
说到大本营的未来，冉总自信的说：“我们没有赚多少钱的目标，却有为多少客户服务的目标，赢得客户信任和市场比赢得一定的利润更重要。只有保持这种心态，面对激烈的市场竞争，心态平和，才没有风险，才可能做到真正的诚信到底，服务到底。我们依然从小处着手，放眼未来。”我们的目标是做重庆家装业最具竞争力和最佳雇主企业。
