① 请王明老师给大家讲解一下什么是中小企业？中小企业一般都有哪些特点呢？

王老师：根据2011年6月18日，由工业和信息化部、国家统计局、国家发展和改革委员会、财政部联合印发的《关于印发中小企业划型标准规定的通知》，针对不同行业，在营业收入和从业人员数量上标准有所不同。我们今天所要讲的中小企业，主要是针对传统生产制造型企业，我们通常将年营业收入在2000万~4亿，从业人员在20~1000人这个规模定义为中小企业。

关于中小企业的特点，我想就要先从企业老板说起，俗话说：家家都有本难念的经。我从事管理工作已经20余年，自2014年创建敏道企管开始进行中小企业管理研究，服务了100多家中小企业，走访了上千家工厂，发现其实广大的中小企业老板真的很不容易，每一家企业的创业历程都是一部充满血泪的辛酸史。

据国家统计数据显示，中国中小企业的平均寿命在3年左右。中小企业在创业初始，力量相对比较薄弱，主要依赖于创业者的能力和眼光，而促使中小企业能够发展，经过我多年的研究总结，发现有几个必然因素：

1、勤奋。这几乎是所有中小企业老板身上散发出的普遍特征，把全身心都用在如何经营企业上面，甚至我认识的很多企业家，经常半夜都还处于工作状态。

2、自信。很多中小企业老板都非常自信，勇于面对各种挑战，在关键时刻能够从容地面对各种困难和风险，不会退缩。

3、思维敏捷。善于捕捉和把握各种稍纵即逝的商业机会，对内外环境的变化有很强的敏感性，能够快速抓住主要问题进行灵活应对，作出正确的决策，行动速度快。

4、快速增长的市场。往往对市场有独特的预见性，选择进入具备较大的发展潜力的市场，有利于小型公司的发展。

5、创业团队。有一些志同道合的事业伙伴，沟通迅速有效，相互充分信任，彼此有较高的谅解度，能形成发展中强大的团结力量，无论从精神上还是技术上都能支持公司迅速成长。我在很多家企业都发现，工龄在十年以上的老员工很多，他们见证了整个企业的发展历程。

6、优势资源。一般包括资金、技术、某些专业知识、社会人脉关系等，让企业在竞争中处于有利地位。

② 王老师，通过您对中小企业的研究，您认为中小企业发展会一帆风顺吗？

王老师：这也是我接下来想说的，非常遗憾的是，绝大多数中小企业在经历了快速的成长期后，很快便会陷入长期停滞发展不前的状况。这就是我们所说的遭遇到了发展瓶颈期，往往会出现一系列的问题。这些问题普遍表现为：

1、工作缺乏目标和计划。企业没有一个整体的目标和规划，做到哪里算哪里，哪里天黑哪里歇。整个组织缺少行动的方向。

2、组织权责不清。有的企业一个人有三四个上级在直接指挥他，不知道到底该听谁的，一个任务同时交待几个人在做，**后做不好，也不知道是谁的责任。

3、内部沟通不畅。部门与部门之间缺少沟通，工作衔接不上，还总是推诿，扯皮。

4、执行力差。管理者交待的任务，经常打折扣，没有做也没有反馈，**后总是没有结果。

5、订单准交率低。订单总是无法按时交付，客户抱怨，投诉，天天打电话催货。

6、异常问题频发。老板和各部门负责人就是救火队，天天都在忙着处理异常，人心疲惫。

7、团队能力弱。老板事事都要操心，交待的事情总是做不好，团队的成长速度没有跟上企业发展的速度。

8、管理流程不顺畅。

9、员工缺乏工作积极性，离职率高。

10、生产效率低，成本高。

11、库存积压，占用大量流动资金。

12、企业规模越做越大，利润却越来越低。

当然，企业存在的问题还有很多，这里也就列举了一些比较常见的问题。然而，大多数企业简单的把这些问题归结为企业的经营问题，技术问题，资金问题。这是大错特错的，其实，这些问题都属于是管理问题，是因为企业在发展过程中缺乏对管理的清晰认知，以及缺乏有效的管理手段造成的。

 

③ 王老师，企业通常会采取哪些措施解决这些发展问题呢？通过什么途径才是**有效的？

 

王老师：大多数老板感觉到企业问题的压力时，**想到的是招揽高手，招聘有能力的高素质的管理人员与自己一道来解决企业难题。但怎样用人？用什么样的人？对于老板来说又是一个更大的烦恼和难题。因为许多专业管理人员认为凭着自己的专业知识、凭着所谓的职业道德，管理着企业或企业的某一部分。当自己的判断与老板的要求相矛盾时，据理力争，认为老板能力水平不行，认为老板不信任自己，授权不够，闹得不欢而散，结果可想而知，不但问题没有解决，反而又产生了新的问题。这对中小企业老板和专业人才来说都是非常痛苦的一件事。

既然招聘一个合适的高管不行，很多老板就退而求其次，从原来的管理队伍中挑选出一部分“忠诚”的员工，去听课、参加各种培训、参观一些优秀的企业，但现实情况却很糟糕，我经常形象地比喻为“两动一不动”，什么是两动一不动呢？就是：参加培训的时候非常激动，走出课堂的时候有点感动，回到岗位就一动不动。

前面两条路走不通，有的企业老板就会想到去引入国外先进的一些管理工具，如ERP、ISO、KPI、阿米巴等等，试图用工具去把企业管理起来，但是很多企业还是以失败告终，甚至明知ISO资料是造假的还要去做。

为什么会出现两难的境地呢？其实归根到底还是企业老板和管理层对管理的认知不够，没有认识到管理是动态的，单方面的认为管理就是一套成熟的管理模式，没有认识到管理的本质是对人的约束和改变。同样的管理方法，在别的企业管用，但在你的企业就不一定管用。所以，我们一定要认识清楚，管理的过程就是搏弈的过程：是管理者与被管理者之间，约束和反约束，改变和反改变，管理与反管理的一场斗争，这就会触发一场管理变革。

既然走错了方向，搞错了目标，那应该怎么办呢？

**，大家应该要好好调整一下自己的思路，避免自己陷入对各类管理知识的无休止的探索，要找到正确的学习方法，学习心态和学习目的。

接下来，就要找教练和裁判。既然管理是一场搏弈，没有外部专家做为第三方，人才的培养、选择和使用就如同没有教练的球队参与一场没有裁判和规则的比赛，是很难有结果的。

所以，很多精明的企业老板和管理者都会选择聘请管理咨询顾问为其出谋划策，这无遗是一条非常正确而且有效的途径。管理顾问在企业里面，除了担任裁判和教练之外，还有两重身份：**个身份就是老板的参谋，当老板遇到难以解决的管理问题时，可以**时间和管理顾问商量，管理顾问提供专业的建议和解决方案；第二个身份就是管理层的老师，负责向管理层灌输系统的管理知识和解决问题的工具，养成良好的管理习性，快速提升管理层的管理水平。

 

④ 王老师，那企业应该如何选择管理咨询公司呢？

 

王老师：既然企业要选择管理咨询公司，那就必须要对管理咨询行业有一个基本的了解。管理咨询行业从上世纪80年代从西方引入我国以后，经过近40年的迅猛发展，管理咨询方式不断改进，咨询服务质量不断提高。同时，市场上的企业管理咨询公司也存在鱼龙混杂的情况。

 那么，企业应该如何选择一家合适自己的管理咨询公司，提供管理咨询服务呢？

 

市场上的管理咨询公司大概分为几大类：

1、培训机构。准确的来说，这类公司还算不上管理咨询公司，因为管理咨询和培训的服务范围是有很大区别的。专门做培训的这一类公司，绝大部分的现状是非常擅长组织知识，活跃课堂气氛，讲理念，讲道理，但如果企业需要解决方案，或者需要真正把这些理论应用于企业的现实工作中去，还是只能依靠外部专家，自身提出方案解决问题的能力还稍有欠缺。这类机构能解决企业“知”的层面，“行”的层面要弱于其他两类。

2、顾问公司。很多国际化的咨询公司主要是这一类，依靠优秀的智库资源，为企业提供单模块化运作，或多个单模块化运作，同时也间歇性指导企业实施。**的有麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等等。这一类公司的客户企业基本上是以大企业为主，咨询费用比较高，企业管理水平和管理人员的综合素质也较好。

3、驻厂式管理咨询公司。这一类管理咨询公司较少，因为对咨询师的要求比较高，咨询师必须要具备企业实际管理工作经验、丰富的管理理论知识和咨询的技能。主要是通过专业的咨询师进驻企业，与企业管理人员同吃同住同劳动，通过对企业进行全面调研，针对企业的现状和自身所处的发展阶段，与企业管理人员充分讨论、量身定制系统的解决方案，全面导入科学化的管理模式，全面提升企业管理团队的专业能力，特别强调的是实战和落地，当年华为请IBM做咨询，也是要求IBM派咨询师常驻在华为，手把手的教管理人员设计表单，收集数据，确保动作落地。驻厂式管理咨询不只是针对企业的某一个模块，属于综合性的管理咨询，要全面协助引导企业顺利地进行管理变革。

我创办的敏道企管就是属于第三类，针对的客户群体就是内部管理不是很完善的中小企业，我们的服务周期是半年至一年，甚至更长，能够很好的帮助企业完成管理习性的改造，同时我们还采取按月付费的方式，降低了企业的咨询风险，在费用方面也充分考虑了中小企业承受能力，得到了客户的广泛认可。

所以，管理咨询各有各的特点，企业要想真正有效的解决目前存在的管理问题，就应该选择与合适的管理咨询机构合作，通常有以下几个步骤：

1、**确定企业的咨询目标，这就好比我们去医院看医生一样，企业先要找到自己的“病因”在哪里，至少要清楚自己目前存在的“症状”是什么。然后再决定选择与哪种类型的咨询公司合作。

2、接下来，就要评估选择咨询公司，专业对口对路。建议采取以下模式：

①高层对接：建议企业高层与咨询公司的主要专家，尤其是一把手进行几轮对接会谈，主要目标是把企业需求及咨询的期望达成共识。

②案例参观：可以到咨询公司服务过的企业现场参观交流，分享心得体会，锁定合作意向。

③培训先导：一般来说，培训公司通常不具备咨询能力，但咨询公司则一定具备培训能力。所以，企业必须识别你所接触的到底是“培训公司”还是“咨询公司”。企业在选择咨询公司时为慎重起见，则可以要求咨询公司就咨询的主要内容先到企业上一两堂专业的培训课程，通过培训，能够比较直接和直观地对咨询公司的咨询理念、咨询内容、咨询能力和专业水平等做出判断，这一方法往往是行之有效的。

④评估选择：一般进入到这个阶段，企业应该召集核心管理团队，**好是决策层，股东，一起商讨引入咨询公司的评估，**后选择一家或者同时引入多家管理咨询公司进行合作。

 

⑤ 王老师，请问在与咨询公司洽谈合作时，企业应该注意什么问题呢？

 

王老师：这个问题问得非常到位，进入到商务环节，企业应该注意以下几点：

1、端正心态。企业是在给自己找医生，找老师，而不是给企业找供应商。不能单纯的把企业和咨询公司当作“买方”和“卖方”，**应该要坚定以“质量**，商务第二”的心态出发，与咨询公司谈合作。有些的朋友喜欢把咨询服务费用压得很低，加上一些水货咨询公司压价搅局，一些好的咨询公司要么退出，要么一起压价，**后服务的时候不得不控制成本，受伤**大的还是企业。

2、清楚咨询的合作关系。管理咨询项目的成功与失败，是咨询公司和企业共同的责任，必须相互尊重和配合。企业必须毫无保留的把存在问题的原因告之咨询方，同时，要明白变革的主体是企业，咨询公司提供再好的方案，得不到企业管理人员的落实也是无效的。打个比喻，我们去看医生，医生说要吃药，要打针，而企业却说，我既不吃药，又不打针，要想快速健康几乎是不可能的。如果碰到这样的企业，我们不会盲目的签订合作协议，必须要达成共识才能开展项目合作。

3、充分了解咨询顾问的水平和资历。可以邀请即将入驻的管理顾问进行交流、对顾问的资历进行充分的评估，是否能抓住问题核心及准确切入点，解决思路的专业性，障碍预见与解决，选对了咨询顾问，咨询项目即成功了一半。

4、做好咨询前期的准备工作。企业高层应该组织召开一次专题会议，宣导企业即将引进管理咨询公司，组建企业内部的项目小组，明确项目课题，要求和注意事项，随时做好与咨询公司合作的准备。

 

⑥ 王老师，**后一个问题，中小企业为何一定要选择驻厂咨询？

 

王老师：企业还应该清晰的认识到，企业管理变革就是要打破企业从初创时就带来的死亡基因——中国情境下的人情化管理，就需要建立一套新的流程控制、相互控制的秩序，打破之前养成的一些不良的工作习性和旧的观念。所以，管理变革要完成的还有一项很重要的任务，就是习性的改造，这不是听一堂课，用一套方案就能解决的，必须着眼于工厂日常工作习性的改变和培养，必须循循善诱，必须要花较长的时间去改变和训练企业管理人员的潜意识。潜意识是人员从内化出来的力量，对人的行为其决定性作用。所以中小企业一定要选择驻厂咨询，在日常变革全过程中咨询老师和工厂人员同吃同住同劳动，随时随地影响和改变管理人员的潜意识，培养良好的管理习性。让企业得到自生力的重生。

 

 我们是成都中小企业服务中心企业管理服务专家，站在一个企业服务者的角度，真心希望能够用我们的服务去实现“让工厂不再难管”的敏道使命，真正能够帮助企业解决发展中的问题，让企业能够健康成长和发展，经营业绩“蒸蒸日上”。希望今天的分享能够帮助到大家，谢谢！