顾问式销售的独特渠道

　　传统的照明产品很多集中于灯具大市场销售，产品密密匝匝毫无生机地堆放在一起，一些经销商门店则摆着各种牌子的灯具产品，各种品牌之间很少差异化，有的照明产品甚至放在五金店销售。

　　实际上，照明产品是一种较为特殊的商品，其中光源类产品可视为快速消费品，电子灯具则属于耐用工业品，传统的销售方式，不仅不能为顾客提供专业、优质的服务，更不利于品牌建设。当时雷士就考虑是否能将家电行业的品牌专卖模式移植到照明行业中来，经过周密的市场调研，雷士于2000年在沈阳率先创办了照明行业的**家品牌专卖店。

　　对雷士来说，专卖店主要承载两种不同类型的目标消费群体，**种是终端直接消费群，可能是奔品牌而来，一般用的场所是家庭，或者是一些小工程，很小的工程中什么地方应该安装那种类型的灯，基本是比较清晰的，客户到店以后可以咨询雷士的导购员、安装人员、技术人员，通过店里的专业导购员的介绍，很小的工程和家庭客户的问题基本可以解决。而另外一种类型是大型客户，可能设计师会让客户使用雷士的产品，但是施工方需要到雷士的专卖店去进行考察、比价，或采购。另外，专卖店还有一个职能就是向专业消费者展示产品，提升他们的消费体验，同时也能实现他们一站式购买的需求。

　　从1999年开始，雷士根据销量、影响力大小，给予专卖店一定形式的现金补贴，并负责装修，让其免费开张（一般一家专卖店投资1万-2万元），迅速在全国建立起一批专卖店，雷士品牌专卖店到2003年就达到了300多家，2004年则达到600多家。雷士的品牌影响力迅速扩散开来，但专卖店的弊端也开始暴露出来。一方面，专卖店模式的门槛并不高，很容易被模仿，而且经销商的逐利性决定了其忠诚度较低。加之，当时众多的专卖店直接向雷士下订单，订单非常散，无法大批量生产，生产和服务的灵活性都大大受到挑战。

　　为此，雷士照明再一次进行渠道变革，决定在原有的总部与专卖店的渠道之间增加一个层级——建立起省级运营中心，主要承担两大职能：物流配送和专卖店管理。尽管这一做法看起来与时下流行的渠道扁平理论相违背，确实符合雷士的发展现状，即当营业网络超越了公司的半径时，中间层级的增加就成了效率和效能的保障。2005年4月，雷士成立了36个运营中心，由各省市较大的经销商担当，除了继续原有的终端销售外，还负责区域内的产品配送、品牌服务、市场秩序维护和销售规划，规模较小的经销商均划归各区域的运营中心直接管理。同时，为了加强对渠道的控制，雷士照明还在全国设立办事处，协助运营中心管理经销商和专卖店。至此，雷士照明的渠道模式基本成型。在省级运营中心的带动下，2008年，雷士已有2000多家专卖店，迅速在中高端市场建立了自己的竞争优势。

　　除了专卖店加运营中心这一显性渠道之外，雷士的独特之处还在于发掘了行业中的“隐性渠道”。长期以来，在照明建材领域，设计师都是一个重要但并不被重视的群体，他们是产品解决方案的提供者，他们虽然不是产品**终购买者，据相关统计，约60%以上的照明产品，尤其是工程用灯，都是由设计师决定的，因此，雷士在成立伊始就注重与设计师渠道的沟通，因为他们是**能够接受创新，也愿意创新的一群人。在与设计师沟通的过程中，雷士能够检测自己的产品是否符合当下市场之需，或是新推出的产品能否得到前沿消费者的认可，还能够通过设计师团队将雷士的产品推向目标市场，但是却对**终购买者的决策产生强大影响力。

　　雷士开发出一款创新概念的灯具产品，如果无法得到这一部分群体的认可，也很难获得订单。雷士从2000年左右专注商业照明产品开发以来，就注意到了这一群体的特殊价值，并确立了开发“渠道”的概念。所以，产品设计环节，充分考虑这些“隐性渠道”的需求，不断让设计师、电工等充分感受到雷士产品的“好处”，还有很多产品则是站在设计师的角度，力求让其设计作品体现更多前瞻价值和创意。

　　与此同时，雷士历来也充分重视是隐形渠道对自己发展的推动价值，与设计师共享成果的理念也贯穿始终。如今，雷士已经将设计师资源管理上升到日常管理的高度，并持续性地投入成本维护和巩固。雷士除了对装修公司和设计院进行跟踪和摆放，加强与专业设计人员的联络，定期邀请专业人士参观企业，加深他们对雷士产品的了解外，更为特别的是，雷士经常对设计公司和设计院的活动提供各种形式的赞助，推动更多新秀设计师的成长。与渠道商分成的收益模式，帮助雷士与他们结成了更为紧密的利益共同体，为更多价值创新的产生创造了空间。