本着“有所为，有所不为”和“突出核心业务，突出优势产品”的原则，山东重工进一步明确了各个业务板块的现有主业产品和未来战略性新兴产品的导入，并从市场布局和配套资源等方面着手进行战略协同。

    刚刚过去的这个春节，对于工程机械企业山东重工集团旗下的各个企业来讲，都是一个繁忙的生产季节。虽然国际金融危机造成的经济“寒冬”尚未完全过去，但山东重工旗下的潍柴集团今年1月产销量4.5万台，2月订单更是超5万台，创历史新高。为完成订单，潍柴的工人们在生产线上过的大年。

    据悉，危机过后，世界上诸多**的装备制造企业，如康明斯、卡特彼勒等，都因市场而变，及时进行战略调整。

    “集团目前的发展模式和业务结构，在去年帮助企业应对危机冲击时起到了一定作用，但同时也暴露出许多问题，远不能适应金融危机后全球市场竞争的要求，山东重工要成为全球**、拥有核心技术、可持续发展的装备制造集团，成为世界装备制造业的重要一极，进入世界500强，必须进行发展模式的转变和业务结构的调整。”山东重工集团董事长谭旭光说。

    山东重工集团由潍柴集团、山工集团和山东汽车集团组成，三家企业原来都有各自的产品系列，都有自己的市场布局，要形成战略协同发展优势，就必须要把这些资源全面整合起来。

    发动机板块是山东重工的支柱业务，去年的销售收入占集团销售收入的85.7%，其中高速大功率发动机全球**。不过，由于产品类型较单一，市场集中度高，既隐藏着风险，也不利于这一板块发展空间的拓宽。为此，丰富产品类型，形成技术全面、覆盖所有功率范围、多元化市场布局，成为世界**的全系列、全领域动力提供商，是发动机业务结构调整的目标。

    2009年，山东重工集团实现销售收入620亿元。在大幅攀升的经济效益面前，他们却并不满足于现有产品的高市场占有率，而是着眼于后危机时代的发展需求，把主要精力放在战略性新兴产品研发、完善产业布局上。