保守战外开放占内

　　国内的经销商数量可以万计，几乎每个品牌都有其部署的经销商网点。从全局来看，小型企业的经销商有30-40个网点，中型企业有300-400个网点，像罗莱、水星这种大型企业则有近千个网点。各大品牌都在推出独到而优厚的加盟计划——广告形象推广、活动支持、**费等。占领市场份额的手段不仅仅是加盟与经销商的扩充，还包括子品牌的推出，产品线的延伸，或寻找更多的流通渠道。

　　去年被如意集团收购的樱花家纺，收购初始有300多家加盟店，今年推出的优质棉床品，以低于市场百分之三十的定价，强攻更多的中低端市场。而来自江苏的紫罗兰家纺声称，虽然内外销比重仍是一比一，但是内销品的种类明显多于外销品，从窗帘、家居饰品到靠枕、毯类，国内的需求更广。其实这不仅由国内需求所决定，还在于出口企业经过近十年的摸索后，已经有了固定产品与销路。而上海的三问家居用品公司过去以出口儿童床品为主，在内销市场上已开始销售童装和儿童家具，旗下i-baby品牌，定位高端、，设计全部来自国外。

　　在国内提供原料给国外品牌不完全算是出口，因为材料经国内加工后，在国际品牌的包装下又重新回到了内销市场。巴贝公司内销仅占全部销售额的三成，但是今年年初，他们寻找到了更多的销售渠道，为皮具国际品牌提供丝绸、为酒店等上游制造业提供面料，新业务在很大程度上弥补了受经济危机影响的传统业务。

不再为别人做嫁衣

　　“过去我们为别人做嫁衣，成就了国外品牌，在危机中却使自己陷于被动地位。”孚日品牌的经理周世民总结了出口企业所遇到的瓶颈。拨开这数以万计的小型纺织企业，像孚日、如意、维科这种纺织集团都不得不面对被动的局面，只不过大企业拥有更多的资源去消化。以孚日为例，它每年对日本、欧盟、美洲市场的出口额都超过一亿美金，即使在今年上半年，出口日本市场有所下降，但是总额仍然超过了七千万美金。美国市场还处于上升之中，上半年已超过一亿美金，而欧盟市场在4-5千万美金之间。

　　在意识到这个问题之后，2007年，孚日集团开始将战略投向国内，以“大家纺”概念扩充了孚日内销的十几条生产线，用“孚日”、“洁玉”、“赛维丝”三大品牌定位高中低档市场，在流通上也覆盖了超市、专卖店、百货商场等多元渠道。周世民谈到，在外销市场孚日所积累的经验并不适于国内，由于国内外品牌的运作模式完全不一样，原来外销公司所具有的一些资源，可能在转内销后就不具备了，经验甚至造成短板。

拉开产品线和递加品牌

　　原因在于，国外市场只做产品订单而不做市场，市场不由企业控制而由采购商把握;但在国内，品牌必须先做市场再做产品，只有了解了产品是否满足市场需要，才能根据公司优势去开发产品。在国内市场一定要拉长产品线，像上海的恐龙纺织，不只代理Espirit品牌，还通过不同品牌的组合，来递加产品线，寻找高、中、低不同终端定位;还有罗莱家纺，在高端市场代理喜来登，低端市场代理迪士尼，通过不同风格的产品来占领更多市场份额。

　　但是在消费者心目中仍然缺少一个具有凝聚力的国内品牌。孚日能否成为行业领军人，周世民说：“任何一个品牌都有机会去做这个行业的**和第二。”家纺行业经过这二十年的发展，几大品牌都各有长短，谁能更快地把缺点变成优点，在梯队建设上无懈可击，就有可能成为**。