把渠道的功能细分出来，变成与厂家直接对接，这肯定是涂料企业在渠道政策上适应市场竞争潮流**正确的选择。哪怕因为在渠道细分过程中，和有些大的代理商产生了激烈的矛盾，激烈的利益冲突，企业也是值得冒这个风险的，且这个风险一定是要冒的。第二，我看到在渠道下沉的过程中，许多厂家准备的不充分。渠道下沉一方面是市场竞争的需求，另外一方面，对企业来说，**大的问题是企业的整体能力需要提升。假若企业整体能力不提升的话，下沉一没有成果，二会引发企业与渠道的矛盾，从而伤害企业。

    企业如果能以全国的县级市场作为基本单位去开发渠道，去下沉渠道，重新划分渠道的结构，那么对企业的能力有几点要求：

    **是产品。民营企业和外资企业相比，一个非常大的问题，是整个的产品结构设置、功能设置有相当大的差距。渠道下沉意味着你要面对更多的来自消费者需求的解决，更多的渠道商消费需求的解决，如果在产品的结构上不做大的调整，渠道下沉后渠道的功能是不能够完全发挥出来的。渠道下沉后，渠道**突出的是产品需求，而我看到的一些企业，产品缺乏满足市场需求和进行根据市场需求调整产品，并且使自己的产品结构、产品功能上更胜一筹的能力。有些企业在设置产品的时候，它的科学性、完整性差距很大，这就是产品力的问题。

    第二，渠道的管理能力。一个厂家管100家代理商和管1000家代理商，是两个完全不同的概念。要求企业有两条必须做彻彻底底、脱胎换骨的改变，对终端渠道的管理，必须设置专业的、甚至是庞大的、功能齐全的管理机构。这个管理机构我们在立邦、ICI很明显看得出来，省级办事处已经形成非常完善的管理工程，包括管理、评估、调整、培训系统。我们看看厂家，哪些企业做了这样的事情，或者哪些企业正在做这些事情，与渠道目标相匹配的能力是否已经建立起来了。如果没有建立起来的话，渠道扁平在很大程度上意味着渠道的流失。

    第三，当渠道用这个方法管理的时候，对于企业，这个功能变得很强，要求步调一致地去做事情，要众口同声。用什么方法呢？marketing功能。这个我们在立邦、ICI都有看到，比如它们推一个产品，几千家店，可以在几天内同时推，撤也同时撤。你理解你要去做，不理解也要做；你喜欢要做，不喜欢也要做。是谁去发“统”的号令的？就是公司的marketing功能。对于企业来说，建立起这样一个市场部，不是一朝一夕的，很多民营企业中，企业的市场部和销售部是混为一体的，市场部就是销售部，没有把销售功能和市场的功能划分出来，没有把市场变为全国统一的marketing功能。企业没有这个能力，即使把渠道划分出来，资源也是没有用的，是浪费的。

    第四，把渠道建立起来之后，对于企业来说，你必须承担一个你以前完全不曾预料的成本，那就是物流成本。试想下，厂家在广东，远在黑龙江的一个县是你的代理商，可能一个月订货只订3000，5000，那么物流问题怎么办？可以说，物流问题是维系着县级代理商生存的生命线。你别指望代理商一次定个5万，6万，整车一发，没有这样的可能性。所以，前线仓库的建立，新的物流体系的建立，成为企业想要渠道扁平所必须具备的能力。没有这种能力，**终是没有效果的。可恰恰在这个问题上，企业没有认真去做的。

    举个例子，三棵树可以在很偏远的大西北发展出一个代理商，或者在离他几千公里远的一个镇发展出一个代理商，可是这些代理商要订货，三棵树怎样保证，你要求他**低定量3万、4万、5万，行，他**次发货能够这样，可在他运营中间，他还可能每次定量3万、4万、5万吗？只要3千、5千怎么办？广东企业物流有个相对有限的有效半径，在这个有效半径内，我能给你提供，超过这个半径，越远，物流能力就越弱，再远点，几乎都成为零了。