东鹏是中国行业公认的建筑陶瓷老大，主力产品为国内高档产品，其市场分为零售、工程、超市、家装四大类。目前只在区域零售市场是**，其他市场无优势，至今尚未成为强势品牌。在北京、上海、广州等大型城市的推广远远落在竞争品牌蒙娜丽莎的后面。加之高端产品面临台湾及欧美品牌诺贝尔、斯密克的市场压力，形成“高不成、低不就、中不溜（中档也走不动）”的局面（建筑陶瓷五大市场集团：**方阵——东鹏和鹰牌；第二方阵——亚细亚、诺贝尔、斯密克、冠军；第三方阵——蒙娜丽莎、欧盛多；第四方阵——新中源11个品牌，低价杀伤，挤占渠道；第五方阵——各种杂小品牌）。

　　面临众多中小企业的贴身战（同样的花色，甚至相似的品名、低得多的价格）压迫，尤其是蒙娜丽莎针对东鹏的“紧逼盯人”战略，每类产品价格低十多个点。一时之间东鹏在市场上显得捉襟见肘。上海市场抛光砖缺乏消费基础，上海人多用木地板，只在小规格瓷砖和瓷片上有销量，但多为本地品牌占据。外来品牌以蒙娜丽莎、新中源为首占据各大建材超市**显眼的位置。北方市场销量占10%，广州家装市场已丢失。目前厂家拟降价往中档产品延伸，希望以此来扩充销量，改变“得势不得量，得名不得利”的被动局面。

　　各方面情形在我大脑里快速走过，观点也在电光火石间产生，一个战略图的轮廓初具雏形：

　　我提出东鹏的策划思路：通过产品整合和品牌推广两条腿走路的方式，全面提升东鹏销售力。其核心问题是品牌不力导致产品销售困难，区域市场难突进，因此只有将行业**的**度，通过大众媒体传播转换为大众认知的**，即将“专业**”转换为“品牌**”，提出“中国建陶**品牌”的定位（这里与企业已不谋而合，东鹏已提出“打造中国建陶**品牌”的口号），形成有利的**阶梯领袖定位的心智认同。同时按宝洁方式以“东鹏荣誉出品”来整合形成子品牌纵队，以产品多元化来挤占货架和经销商、代理商资源。通过提升品牌价值，降低产品价格来上量和得利。