在新的时代背景下，经销商战略转型是对过去经营模式的反思与否定，企业必须重新定位，寻找新的发展方向。具体而言，经销商战略转型共有六大方向。

    方向一：专业化――专业配送商

    理论上，经销商作为流通产业中的核心成员，对上游厂家而言，具有仓储、配送、融资、信息反馈、各类产品汇集、厂家销售力量的延伸，售后服务等多种功能，但是，实务中，为尽可能掌控渠道，厂家的销售队伍往往主动承担经销商的销售功能（如与零售商谈判，产品进场，陈列，订单获取、开展促销活动等）、信息收集与反馈（训练有素的厂家销售队伍本身就有市场信息收集的责任）、售后服务（一旦出现消费者的投诉，厂家比经销商更着急，更责无旁贷）。

    而经销商的当地仓储配送和融资（资金垫付）功能，因为距离遥远、直供成本过高、配送时间受限、资金规模限制和收款风险等多重因素影响，绝大多数厂家无法越俎代庖，这是专业的渠道配送商特有的优势，也是这类经销商生存发展之根本。

    为牢牢掌控市场和渠道，宝洁、强生、雀巢等欧美公司往往在经销商处设专营销售小组，由厂方代表全面负责管理。只要经销商有充足的资金，足够的仓库和运力，其它一切销售批发事务都由厂家包干。

    即便是一些厂家直营的商超，受配送费用和时效的双重制约，许多厂家仍不得不请求当地经销商代为配送，并给予有一定毛利的配送费。

    厂家ka直供，的确大势所趋，但沃尔玛、家乐福、物美、北京华联等门店遍布全国，如何及时配送？除了可口可乐、宝洁等个别设中心仓库的大公司外，其他公司**的解决方法即寻求门店所在地经销商的帮助，代配送费用一般3％－8％不等。