[据焦点博客]如同很多人一样，我非常看好中国市场的前景。据数据统计，2007年中国是全球洁具消费第二大国，仅次于美国。据统计中国洁具消费在4500万件，事实上我觉得这个数字可能会更大。从直观来讲，我们去全国任何一个城镇都能看到高楼大厦在建，而欧美发达国家，新建的房屋远远落后于中国。一位从事房地产的朋友告诉我，仅去年北京在建的工地面积就超过了整个欧洲的在建工地面积。

    做好内销**是能解决企业的生存问题。国内市场是个很庞大的市场，而且国内市场空间跨度大，通常销售量稳定，不会有太大的波动。国内销售大部分可以做自有品牌，一方面可以获得渠道和经销商的支持。另外还可吸引起政府和资本的支持。资本更看企业的软实力，更青睐品牌；比如说凯雷也好，摩根史丹利也好，投资过美的，投资过双汇，投资过大自然地板，但我们很少有人听说摩根或者高盛投资过哪个靠做OEM生存的工厂。

    单纯靠贴牌式的外贸是很难提高企业软实力和品牌附加值的。业内很多人都喜欢拿惠达和箭牌比较，从综合实力来讲，我认为惠达洁具可能要强一些，多年的积累无论从技术还是资金，要胜过箭牌。但惠达在渠道资源的占有和利用上可能比箭牌稍弱些。我们举一个很简单的例子，现在同样投100个户外广告在全国100个城市，箭牌投的话一般会通过代理商来投，经销商会利用当地的社会资源包括一些关系，以比较低的价格拿到比较好的位置。而惠达洁具要做的话，因为很多地方没有经销商或者经销商不愿意投入，大部分广告都要通过企业自己去拿，可能因为没有当地优势，拿的位置可能差一些，同样的代价拿到的位置可能会迥然不同。

    这与两个企业的业务模式有关，惠达的外贸投入要多，而箭牌国内市场的关注程度高。

    因为这两个企业都比较**，我们用两个例子来说明，如何解决内销和外销的关系。我个人更看好外销辅助内销的模式。

    从资金的获取和使用方面来看，做外销除了没有品牌外网络超女，在资金使用方面处于“本大利小”的境地。举一个例子来讲，做外销大部分都是根据定单模式来操作的，比如说我们接了100万的定单，对方付30％的定金，然后就开始生产，从生产到定单结束，到报关，完全收到货款，一般情况需要四个月时间。从数字来看企业要承担70％的资金压力。内销大部分都是现金制，经销商先付货款而且付全款，企业再生产或者是发货，这个是卫浴行业的特点。从这两种资金运作模式来看，内销获得资金的市场更大一些。

    从人力资源的角度来讲，箭牌代理商包括他们的人是非常庞大的销售队伍和宣传队伍，他们的销售队伍本身就是无形的广告价值，这是做渠道必不可少的。我们也可以叫渠道的力量。

    从定单模式来分析，做外销是比较单一的，靠批量化生产，所以更多是在赚取加工费，一般情况下利润比较低。而内销企业，参与营销环节多，获取的利润分配环节也多。