今天的结果，缘于昨天的选择；明天的结果，同样缘于今天的选择！ 　　 　　对于数以千计的建陶企业而言，明天会怎样呢？一千个企业、一千个老板，就会有一千个答案。面对纷繁复杂、瞬息万变的市场格局，企业应{}该制定什么样的发展目标、采取什么样的举措、通过什么样的途径才能在激烈的市场竞争中不断地发展壮大而不被淘汰呢？

　　当新中源在全国各大产区频频出手，大规模圈地建厂，令业界为之瞩目的时候；当唯美亮出高端品牌的大旗，却又在主流的中档市场展开强势攻击的时候；当斯米克7年孜孜以求，**终美梦成真、成功上市的时候；当许许多多的企业仍旧为扩线增产带来的高速发展而困惑的时候……它们的背后到底隐藏着怎样的动机？它们的愿景和目标当中到底有着怎样的蓝图和规划？它们又将采取怎样的竞争战略实现基业长青的梦想？

　　这一切，都缘于企业竞争战略的选择。而不同的选择，也将决定企业不同的命运。

　　竞争战略选择的因由

　　迈克尔波特在《竞争优势》一书中指出，企业竞争战略的选择取决于两个方面，**是行业的长期盈利能力，即行业固有的盈利能力是决定该行业中某个企业盈利能力的一个必不可少的因素；第二是企业在行业中的相对竞争地位。在大多数行业中，不论其平均盈利能力如何，总有一些企业比其他企业获利更多。

　　应当指出的是：在一个高度自由化的市场环境下，企业的经营战略可以完全自主地进行选择，而为数众多的企业共同选择的主流模式决定了其所在行业的发展战略走向。那么，在中国建陶市场的竞争环境下，究竟有哪些因素主导着中国建陶企业竞争战略的抉择呢？

　　行业发展的不同阶段

　　在市场处于快速成长阶段时，企业之间的竞争往往处在一个定位雷同、诉求普遍模糊的粗放型市场内，参与者拥有较大的选择自由度，这时企业战略的差异化对公司成败的影响不大。企业普遍通过扩大生产能力、降低生产成本来提高其获利能力。随着市场逐渐步入成熟期，市场消费需求的差异化日益凸现，市场的参与者普遍采取细分战略，企业战略选择的自主性将被大大的限制，从而被迫在更加明确的市场空间内寻找目标诉求。

　　消费者需求及其变化

　　根据对消费者行为的分析，不同消费层次的消费群体对价格的敏感程度有着显著的差异。在中国建陶市场，中低档消费群体仍然是消费的主流，占据较大的消费比例，而中高档消费群体尽管较小，但其增长的趋势却比较明显。目标市场的选择深刻影响了企业竞争战略的制定，面对庞大的中低档消费市场，众多企业选择成本优势战略也就不难理解，但中高档消费群体的增加以及差异化竞争者的稀缺也为具备条件的企业实施差异化战略提供了相应的市场契机。

　　社会环境的导向

　　产业法规和知识产权保护力度都对市场参与者的战略取向有着巨大的影响，如产业法规的进入壁垒限制和知识产权壁垒的限制等。

　　近年来，出于对环境的保护以及对重复建设的限制，国家和一些地方政府相继出台了一系列针对建陶产业的政策与法规，建陶行业至少有了政策层面上的进入壁垒，但由于执行力度的欠缺，建陶市场基本上仍处于可以自由进入的状态，随时有新的投资者加入，产业竞争形势并未得到根本的改观。

　　实质上，对中国建陶企业竞争战略取向更具影响力的是整个行业的知识产权保护状况。与意大利、西班牙相比，中国建陶行业的知识产权保护几近于无，知识产权壁垒形同虚设。在这种环境下，诸多建陶企业热衷于产品的跟风与模仿，以低成本的模仿产品冲击终端市场的正常销售，致使自主开发的企业难收创新产品之利，却易受开发成本之累，开发创新的积极性受到严重挫伤，因而大部分企业在低成本与差异化竞争战略之间更倾向于选择前者。

　　企业的能力：资源和技术的优劣势

　　企业拥有的资源包括人力资源、资本实力、经营时间、规模、所处地域及社会关系等。某些资源和技术的优势有利于企业在某一个市场或市场结构的某一个部位构筑起强大的壁垒，阻碍竞争者的进入，从而保证企业按照自己的战略模式维持经营，并获得期望的盈利。在建陶行业这样的现象很多，譬如台资企业在华东高端市场、新明珠在中低档消费市场、欧神诺在高端新产品零售市场等。不具备足够的资源和技术优势的企业则无法享受到这样的优势，他们被迫在竞争的驱使下，寻找对自己有利的市场空间。

　　企业领导者的价值取向

　　竞争战略的选择在很大程度上取决于企业领导者的价值取向。成本偏向型的领导者往往都是规模化经营的追求者，因为差异化在某种程度上限制了经营规模的进一步扩大。当产业、市场和企业的环境处于较为均衡的状态时，关键实施者的个人偏向将对战略的选择起到决定性的作用。

　　建陶企业的竞争战略形态

　　在中国建陶行业二十多年的发展历程中，由于不同的企业具有不同的战略选择因由，因此出现了不同的竞争战略，并从**初的低成本竞争战略和差异化竞争战略逐渐演化为单纯低成本战略、弱差异化低成本战略、综合差异化战略和目标聚集战略四种战略形态。同时，由于市场格局的不断变化，企业的竞争战略也始终处在不断发展与演变当中。

　　竞争战略的形态

　　传统的经济学理论将企业的竞争战略归纳为三种基本形态，即低成本战略、差异化战略与目标聚集战略，这三种竞争战略分别具有以下特点：

　　低成本战略。用**低的成本提供可靠的产品和服务，将产销环节中的各项成本因素降到**低限度。企业采取一系列的措施，使自己相对整个市场范围内的其他参与者保持着总成本的**。总成本的**水平，使企业有能力向顾客提供具有超额价值的产品或服务。

　　差异化战略。持续开发吸引客户的产品系列，使竞争对手的产品很难与之竞争。企业在某个市场范围内向客户提供有别于其他企业的产品或服务；这种差别可能存在于产品或服务的任何一个方面，并能提供给客户额外的价值。差异化可能产生于公司与客户接触的任何一个环节，公司具有向客户提供差异化产品或服务的强大能力。

　　目标聚集战略。精确的市场细分和目标定位，提供满足客户独特需求的产品和服务。企业为某一特定细分市场的客户提供其他竞争对手所没有的产品及服务，并为其客户市场进行战略优化，致力于寻求特定客户市场上的竞争优势。

　　由于目标聚集战略具有鲜明的差异化特征，从某种意义上来说，目标聚集战略其实只是差异化战略的一个特例。因此，传统的企业竞争战略实质上可以归结为低成本与差异化两大类别。

　　竞争战略的选择

　　纵观中国建陶行业近二十年的发展历程，无论何种性质的企业，其经营实践都未脱离低成本和差异化这两种传统的竞争战略模式。尽管选择差异化竞争战略的企业受到业界更多的关注，然而选择低成本竞争战略的企业还是一直占据着行业的主导地位。

　　由于各个企业自身具备的经营条件以及对市场的认识等方面都存在一定的差别，因此每个企业在竞争战略的选择与实施上都会有所不同，但这并不妨碍对所有企业的竞争战略进行共性总结与类别划分。

　　低成本战略是中国建陶企业近二十年来的发展主线

　　自上世纪90年代中期以来，随着以佛陶集团为代表的国企群体性衰落，以南庄为代表的私营企业群体迅速崛起，包括其后在福建、山东、四川等地陆续发展起来的建陶企业，几乎不约而同地选择了低成本竞争战略，这种现象并非偶然。

　　一方面，在中国建陶行业，私营企业逐渐成为**主体，这些企业的所有者在企业内拥有**的个人权威与影响力，作为企业经营战略的关键实施人，他们有着颇为相似的地域文化、创业背景与价值取向，跟风、随大流是其突出的共性。而这些私营企业主的偏好往往从根本上决定了企业竞争战略的**终走向。从1998年南庄、西樵的投资热到多如牛毛的假洋品牌，再到充斥全国的大规模展厅建设，类似的事例不胜枚举。究其根源，主要就在于这些私营企业主求稳从众的经营心态，以大为荣、以大为发展目标，而低成本战略在本质上更有利于经营规模的扩张，这是低成本战略在中国建陶行业大行其道的重要原因之一。

　　另一方面，在中国建陶行业，对于成本改进能力的自信普遍存在于这些私营企业决策者之中，习惯了在红海中搏杀的私营企业主基本上都具有很强的成本控制意识与控制能力，尤其是在行业从发展期向成熟期过渡的阶段，随着产品与品牌日渐同质化，市场竞争的层面变得更为狭窄。同时，渠道等一些外因的变化也进一步促进了低成本竞争战略的选择，譬如超市作为低端客户的聚集地，把大量的低端客户集中到一起向厂家统一采购，增加团购时的价格谈判能力，对企业的成本控制能力提出了更高的要求。在上述诸多因素的影响下，成本至上的经营理念也因此备受追捧。南庄某**企业的老板曾经发出这样的肺腑之言：“在中国做陶瓷企业，成本就是生死线，我的要求并不高，只要我的生产成本总比别人低一点，哪怕一大半的企业倒了，我的企业也能活着。”这番言论得到了很多私营企业主的赞同，也反映了低成本经营者的心态。

　　低成本战略的分化———单纯低成本战略

　　进入新世纪以来，中国建陶企业的低成本竞争战略开始呈现出明显的分化趋势，大致可以分为单纯低成本战略与弱差异化低成本战略两种模式。

　　所谓单纯低成本战略是指企业所有的经营行为都是以低成本为准绳，低成本是企业**的竞争手段，其经营模式有以下几个主要特征：

　　1、产品以常规低档品种为主，几乎不投入研发成本。

　　2、追求单线产能**大化，以成本为导向，采用成熟工艺，甚至降低部分质量标准。

　　3、采用低温快烧工艺，努力缩短烧成时间。

　　4、使用廉价劣质原料和廉价燃料（如一段式煤气炉）等以节省燃料成本。

　　5、生产线配套简单，尽可能减少品种的生产转换次数以节省制造成本。

　　6、占用供应商资金，节省流动资金成本。

　　7、以市场为重点，市场竞争以价格竞争为**手段。

　　8、没有品牌概念，几乎不投入品牌规划、推广与维护成本。

　　9、管理简单、以实用为主、管理费用低，奉行拿来主义，对人才的要求不高而且依赖性较小。

　　没有服务理念，也几乎不投入服务成本，对产品质量通常售后不理。

　　低成本战略的分化———弱差异化低成本战略

　　所谓弱差异化低成本战略也是一种基于低成本的经营模式，但在低成本的基础上通过弱差异化丰富了竞争手段，与单纯低成本战略相比，其经营模式有以下几个主要区别：

　　1、实行市场跟随战术，产品以常规中档品种以及模仿新产品为主，以节省研发成本和学习成本。

　　2、采用低成本生产方式，选择地价与税收非常优惠的偏远地区降低投资额，同时扩大生产规模，实施专线生产。

　　3、以三四级市场为重点，市场竞争以价格竞争为主要手段，营销模式为区域总经销制，工程、出口等渠道的销量占总销量的三分之二左右。

　　4、具备基本的品牌营销理念，但品牌经营仅仅停留在VI、广告与展厅等比较肤浅的层次，缺乏品牌的个性与内涵，品牌规划、推广与维护成本较低。

　　5、执行多品牌策略来争夺渠道资源，品牌数量的多少由生产规模的大小决定。

　　6、服务成本低，服务意识仍然局限在对质量投诉的应付处理。

　　差异化战略是少数中国建陶企业另辟蹊径的选择

　　差异化竞争战略要求企业具备相应的资源与能力，过高的经营门槛使众多企业望而却步。因此，尽管差异化经营能够带来的巨大好处在许多行业（诸如服装、汽车等行业）一再得到验证，意大利与西班牙两大建陶强国的企业更是普遍选择这一能够带来超额利润的竞争战略，但在中国建陶行业，差异化竞争战略却面临着诸多的障碍。一方面是因为大多数企业并不具备向客户提供差异化产品或服务的能力，另一方面则是因为行业内部的竞争缺乏规范，模仿与抄袭之风盛行，知识产权难以受到真正有效的保护，大大减少了选择差异化战略的预期收益。正因如此，中国建陶企业选择差异化竞争战略的并不多，差异化战略的发展也一直滞后于低成本战略。

　　差异化战略的分化———综合差异化战略

　　从中国建陶行业近二十年的经营发展实践来看，差异化战略可以大体归结为两种模式：一是综合差异化战略，二是目标聚集战略。

　　所谓综合差异化战略是指企业的主要经营行为都是以差异化为导向，差异化是企业主要的竞争手段，其经营模式有以下几个主要特征：

　　1、以创新产品引领市场，研发与创新投入大、学习成本高，以自主开发的新产品及主流中高档品种为主，产品更新换代的周期较短。

　　2、个性化产品的比例较高，使经营规模受到一定限制并直接影响到生产规模的扩大，同时为了满足个性化产品与新产品的生产需求导致转产比较频繁，难以实施专线生产。此外，由于对设备、工艺、品质、环保等方面的要求更为严格，也加大了生产的附加成本，在成本竞争中往往处于劣势。

　　3、以一二级市场为重点，市场竞争以品牌竞争为主要手段，营销模式以区域总经销为主，同时全方位拓展家装、超市、工程及出口等营销渠道。

　　4、在产品差异化的基础上重点推行品牌差异化，品牌营销理念比较先进，品牌经营的层次较高，强调品牌的个性与内涵，品牌规划、推广与维护成本较高，同时品牌也是企业核心竞争优势的**终体现。

　　5、以单品牌经营模式为主，为了扩大经营规模也适度推行多品牌策略，但各品牌之间在市场定位、个性内涵以及产品组合等方面都具有明显的差异化特征，品牌数量的多少由企业差异化经营能力的强弱来决定。

　　6、服务理念先进，服务贯穿售前、售中与售后全过程，同时服务也提升到为客户提供解决方案、创造新价值的更高层次，服务成本随之提高。

　　7、对人才的要求很高且依赖性较强，因此差异化经营的企业普遍重视人才的引进、培养与储备，人力资源的成本也必然较高。

　　差异化战略的特例———目标聚集战略

　　所谓目标聚集战略实则是差异化战略的一个特例。目标聚集战略也是一种基于差异化的经营模式，与综合差异化战略相比，其差异化的范围仅限于某些局部环节，但在这些环节上差异化程度更高，其经营模式有以下几个主要特征：

　　1、以个性化产品高度细分市场，研发与设计投入通常集中于某些非主流产品，研发成本与学习成本的投入具有明显的阶段性与局域性。

　　2、个性化产品的比例很高，使经营规模受到严重限制，生产规模普遍较小甚至没有自己的生产基地，不仅在成本竞争中处于劣势，而且产品质量与供货能力往往缺乏稳定性。

　　3、以一二三四级市场中某一类别的消费群体为重点，由于既无品牌优势也无成本优势，因此往往避开正面的直接竞争，剑走偏锋、见缝插针，以强差异化的非主流产品占据细分市场中的空白区域，营销渠道比较单一，偏重于区域总经销、工程、出口、家装、超市等多个渠道中的某一业态。

　　4、通常缺乏品牌差异化能力，品牌营销理念比较单一，品牌经营的层次较低，品牌规划、推广与维护成本也很低，品牌的差异性完全依附于产品的差异性。由于综合经营实力弱小，一般只能推行单品牌经营模式。

　　5、出于维持局部差异化优势的需要，可能会刻意强化某些服务环节。

　　6、由于采取目标聚集战略的企业对某些特殊人才的要求很高而且依赖性很强，同时这些企业自身的人才培育能力大都不强，因此普遍以高薪甚至部分股权吸引关键人才加盟。

　　近二十年来，中国建陶企业的竞争战略不外乎上述四种经营模式。应当特别指出的是，竞争战略变化的根源在于市场特征的变化，在前面的章节中已经指出，中国建陶市场具有明显的二极多元结构特征，这使选择不同竞争战略的企业都能找到相应的市场生存空间，譬如单纯低成本战略的生存空间在于二极多元结构中的低端一极；再譬如目标聚集战略的生存空间则在于二极多元结构中的特定单元，即当前一二三四级市场中某些类别的消费群体，其未来的发展主要依赖消费市场的进一步细分。

　　竞争战略的发展路径

　　目前处于主导地位的企业要想进一步发展成为真正意义上的强势企业，就必须寻找一种可以突破现有发展局限的全新竞争战略，我们将其称为建陶企业的蓝海战略。由于低成本经营与差异化经营各自需要突破的局限以及未来的战略立足点都有所不同，因此，建陶企业的蓝海战略也相应分为两种经营模式：即基于低成本的蓝海战略与基于差异化的蓝海战略。关于蓝海战略的实施与变革，将在后面进行深入探讨。

　　为了更加清晰地说明中国建陶企业竞争战略从过去二十年到未来二十年的发展路径，我们建立了竞争战略的分析模型。

　　竞争战略的发展路径

　　从未来二十年市场发展变化的趋势来看，中国建陶市场的二极多元结构特征将更加明显，因此上述几种竞争战略将长期存在并逐渐分化，**终归结为单纯低成本、目标聚集以及基于差异化的蓝海战略和基于低成本的蓝海战略四种基本形态。目前采取单纯低成本战略与目标聚集战略的大部分企业仍将在未来的市场格局中找到各自生存的空间，而其中的佼佼者在实力逐步壮大之后将分别倾向于向弱差异化低成本战略与综合差异化战略转型，并**终分别走向基于低成本和基于差异化的蓝海战略；而目前采取弱差异化低成本战略与综合差异化战略的企业将面临越来越大的竞争压力与发展困局，一部分佼佼者正在分别向基于低成本和基于差异化的蓝海战略转型，并据以巩固其市场主导地位，而无力突破自身经营瓶颈的企业将被迫回到单纯低成本战略与目标聚集战略的老路，在市场的夹缝中寻求生存的空间。

　　竞争战略的变革与突围

　　近二十年来，中国建陶企业无论选择低成本战略还是差异化战略，都不乏成功的经营案例。然而随着市场竞争的加剧，处于转型期的中国建陶业，这两大类别的传统竞争战略也日渐加快了分化与变革的步伐。尽管选择单纯低成本战略与目标聚集战略的企业在未来的市场格局中仍能占据一席之地，但采取目标聚集战略的企业终究只能偏安于市场一隅；而采取单纯低成本战略的企业将进一步被挤出主流市场，只能依附在产业价值链的末端。目前占据主流市场的主要是采取综合差异化战略与弱差异化低成本战略的企业，但这些企业也各自面临着经营发展的困局，综合差异化经营的企业大多受制于规模化经营的瓶颈，而弱差异化低成本经营的企业则时刻经受着价格战的考验，战火所及甚至连综合差异化经营的企业也未能幸免，在这一竞争格局中几乎所有企业都陷入了红海中的苦战。

　　在红海中苦战并非企业经营的初衷，在蓝海中畅游才是企业发展的王道。然而放眼市场，红海似乎无边，未来发展的蓝海究竟在何方呢？

　　蓝海战略概论

　　前已述及，根据中国建陶行业的发展特点，建陶企业的蓝海战略可以细分为两种经营模式，即基于低成本的蓝海战略与基于差异化的蓝海战略，我们可以借助以下蓝海战略价值链改造的曲线图深入分析其经营特点。

　　所谓基于低成本的蓝海战略，就是其战略立足点仍在于低成本，但其低成本并非贯穿所有经营环节，而是针对高度细分的多个目标市场的不同需求，在经营价值链的各个环节分别做出强化低成本或是差异化优势的选择，这也是与弱差异化低成本战略的核心差别，即目标市场的范围更大、区分更细，同时在各个经营环节的低成本或差异化特征更明显，因而可以在细分市场中建立更加突出的竞争优势，不仅有利于发挥规模化经营的传统优势，而且能够突破低成本经营盈利能力不强的局限，因此代表了低成本经营模式的未来发展方向。

　　实际上，这种基于低成本的蓝海战略在其他行业不乏成功的先例。以汽车行业为例，丰田公司就是由低成本经营起家，而后不断扩大目标市场范围，并在不同的细分市场分别强化低成本与差异化优势，譬如推出雷克萨斯、皇冠系列专攻中高档消费市场，不仅超越通用成为世界**大的汽车企业，而且其品牌影响力也得到了很大提升。

　　所谓基于差异化的蓝海战略，就是其战略立足点仍在于差异化，但其差异化也并非贯穿其经营价值链的所有环节，而是针对高度细分的多个目标市场的不同需求，在各个经营环节分别做出强化低成本或是差异化优势的选择，这也是与综合差异化战略的核心差别，即扩大了差异化目标市场的范围，在差异化特征的基础上努力突破成本的瓶颈，因而可以在细分市场中建立更明显的竞争优势，不仅有利于保持高盈利水平的传统优势，而且能够打破差异化经营难以规模化的局限，因此代表了差异化经营模式的未来发展方向。

　　同样以汽车行业为例，宝马公司一直以差异化经营著称，但也不断扩大目标市场的范围，并在不同的细分市场分别强化低成本与差异化优势，譬如与华晨合作降低产品的生产成本，专攻中国的中高档消费市场，不仅可以凭借其品牌优势赚取超额利润，而且其销量也得到了迅速提升。

　　归根结底，蓝海战略的核心是价值创新，其要旨就是既要差异化又要低成本。在高度市场竞争中不断发现与创造新的市场需求，也就是所谓的蓝海，同时利用企业自身的资源条件在市场蓝海中建立起垄断性的优势。所谓蓝海其实只是相对于红海而言，企业具有垄断性优势的细分市场就是蓝海，随着竞争对手的进入而使企业丧失垄断性优势，蓝海也就变成了红海。

　　值得关注的是，尽管上述这两种蓝海战略在目标市场选择与竞争手段等诸多方面异曲同工，但其战略立足点与核心竞争优势仍然迥异。基于低成本的蓝海战略主要凭借价格的优势，而基于差异化的蓝海战略则主要倚重品牌的强势。譬如雷克萨斯的品牌附加值依然逊于宝马，而雷克萨斯的销量仍然高于华晨宝马，但这并不妨碍两种经营模式的成功。它山之石，可以攻玉，对于处在战略迷途中的许多中国建陶企业而言，找寻一片属于自己的蓝海将是必然的选择。

　　蓝海战略的实施

　　目前，中国建陶行业已经有一些企业正在尝试推行蓝海战略，或许个别企业是出于自发而非自觉，但无论如何这都是一种可喜的现象。我们从这些企业中试选取**具代表性的新中源和唯美两家企业，以其竞争战略的变革与演进为案例，深入分析建陶企业两种蓝海战略的实施路径和方法。

　　在某种意义上，新中源是基于低成本蓝海战略的先行者。作为弱差异化低成本经营模式的探索者与**具代表性的企业之一，新中源一度被称之为“陶业航母”，而近两年来在新明珠、兴辉等同类型企业的冲击下，又步入了阶段性的平缓增长阶段，可以说，新中源的快速冲顶与平缓增长就是低成本经营模式利与弊**充分、**集中的体现。弱差异化低成本战略营造的弱差异化与低成本优势造就了新中源曾经的辉煌，然而，这两种竞争力**大的问题在于难以持久，以多品牌经营为代表的弱差异化特征可以轻易被模仿，并使这一缺乏坚实根基的优势很快就不复存在。而凭借大规模生产建立起来的低成本优势，随着竞争对手更大产能生产线的投入使用，也急转直下甚至沦为竞争的劣势。事实上，近两年新明珠能够逼近新中源的核心原因就是成本**，颇有些“青出于蓝而胜于蓝”的意味。但这种优势同样面对着如何持久的难题，更不可据此轻易断言采取何种战略才能笑到**后。真正应当关注的是以新中源为代表的弱差异化低成本经营战略近两年所做出的一系列变革与调整，它的演变进程清晰地反映了弱差异化低成本战略企业竞争思维与经营取向的变化，这种战略性的转型对于面临相似处境的企业尤其具有借鉴意义。

　　以新中源为代表的一批低成本经营企业正在从红海中突围，或许在它们眼前已出现了一片蔚蓝的海域。然而，历史经验早就证明，在中国建陶行业，尽管差异化经营企业一直只是少数派，但真正引领行业发展变革潮流的，却是这些差异化经营的企业。这一次，面对红海的困惑与蓝海的召唤，当然更不例外。

　　从目标聚集到综合差异化战略，唯美是成功转型的代表性企业之一。尽管在地理上处于佛山产区的边缘地带，但唯美从未远离过业界的视线。在差异化经营普遍遭遇规模化瓶颈之际，唯美率先向基于差异化的蓝海战略转型并获得了阶段性的成效。研究唯美近两年来竞争思维与经营取向的变化，对于面临战略变革的综合差异化经营企业同样具有重要的借鉴意义。

　　新中源竞争战略解析

　　市场定位是所有企业竞争战略的基础。一直以来，新中源的目标市场主要集中在三四级市场，在一二级市场乏善可陈，在五六级市场也作为不大，产品与价格则分别定位在常规与中档，这也是总体容量**大、竞争**激烈的市场领域。在这一领域，新中源曾经创造过辉煌的业绩，但随着同类型企业针对性的竞争策略，新中源在这一领域的市场优势被逐渐削弱。

　　为了逐步摆脱在这一片红海中的苦战，新中源近两年来开始不断拓宽市场范围，试图从中档消费市场分别向高低端延伸，以及从国内市场向国外市场延伸。目标市场的延伸势必影响到经营定位的重大调整，细分市场之后，产品的种类、质量、价格、品牌、渠道等都要与各个目标市场相对应。概括而言，其竞争战略的转变主要体现在以下几个方面：

　　一是重新建立可以更长久保持的低成本优势，这也是新中源竞争战略转变的一个重点。具体措施包括以下几个要点：通过转卖老的生产基地等方式淘汰落后产能并借以集聚部分资金；加强对战略性生产资源的控制，甚至直接买断一些稀缺的优质原料矿；将生产基地逐步从刚性成本偏高的佛山地区迁移到具有生产资源与成本优势的新兴产区，譬如到四川夹江、江西高安、湖南衡阳、沈阳法库、湖北当阳等地大手笔投资建厂；借调整生产布局之机完成生产线的全面升级，在生产硬件方面占据先发位置。完成这一系列步骤之后，可以据此断言，未来数年内新中源在生产成本方面将**于绝大多数竞争对手，而这一点将在未来的市场竞争中发挥至关重要的作用。

　　二是采取多种方式扩大目标市场。为了扩大目标市场，新中源采取了分区域本地化经营、延伸产品线、丰富价格梯次、强化优势渠道等多种经营手段。针对中档消费市场这一传统领地，价格适中的主流品种仍然是新中源的主打产品，但在产品配套与品质的稳定性方面有所加强；针对高端市场，新中源在加大对微晶复合砖等高端产品投入的同时，甚至专门成立了微晶产品事业部，还启动了人造石这一主要面向高端消费市场的投资项目，力求在高端市场分一杯羹；针对低端市场，新中源具有战略眼光的多点生产布局发挥了重要作用。值得关注的是，新中源的跨区域经营模式经历过一次重大调整，譬如在四川生产基地建立之初，新中源照搬了佛山产区的生产模式，结果遭遇了成本高于产区内同类企业而品质又低于佛山产品的尴尬，经营状况并不理想，为此新中源调整了跨区域经营的思路，转而选择了分区域本地化经营的模式，即区域品牌、本地生产、本地销售。充分发挥本地优势，生产廉价的水晶砖等低档产品并就地销售；针对出口市场，新中源极为重视这一适合发挥自身优势的差异化渠道，采取了诸如以专线生产的方式为国外客商提供性价比优越的产品等竞争手段，其出口比例接近50％，出口量在业界高居榜首。随着全国各大生产基地的建成投产，新中源在国内中低档消费市场与出口市场的竞争优势也将得到更多体现。

　　三是有选择地强化产品与品牌的差异性。在弱差异化低成本经营阶段，新中源产品与品牌的差异性仅仅局限于所谓砖王、大展厅等比较浅显的层面，这种微弱的差异性很快淹没在众多充斥行业的同质化品牌与产品之中，并未真正提升品牌形象与附加价值，也难以在细分市场树立差异化的优势。有鉴于此，新中源近两年来明显加大了产品研发与品牌建设的力度，率先推出并大张旗鼓地宣传“超洁亮”产品就是一个典型的例子。此外，在前几年大肆扩充品牌数量之后开始有所节制甚至缩减，个别比较弱势的品牌被剥离或转卖，保留下来的各个品牌之间有意识地适度错开定位、标榜个性，同时热衷于获取国家**、中国名牌、**之类的认证与荣誉，意图借助标志性产品与品牌形象的宣传体现更多的品牌差异性。与此同时，针对整体竞争力不强的品牌如巴丹，则采取区域性、本地化经营的策略，而致力于重点打造旗下两三个主力品牌，尤其是倾力提升“新中源”这个核心品牌的形象，试图重新定位为一个高档品牌。应当强调的是，基于低成本的蓝海战略总体上还是优先考虑成本因素，通常难以接受过高的差异化成本，在新中源现有的经营理念与操作模式下，品牌的打造不会完全走出低成本的阴影，而且也缺乏树立高档品牌必备的系统化条件，因此很难在短期内显著拉高品牌的档次。从竞争战略的角度来衡量，即便是选择基于低成本的蓝海战略，其产品与品牌的差异性也很难达到与差异化战略并驾齐驱的程度。

　　四是通过多元化经营增强综合实力、分散经营风险，这也可以视为新中源蓝海战略的一项补充。从近年来的发展趋势来看，多元化经营的重点指向是房地产与资本市场这两个投资热点。资本市场的经营途径主要是寻求企业上市。而投资房地产是更易实施的途径，新中源是业界**早涉足房地产的企业之一，譬如投资华夏大酒店就是一个典型的例子，而在新中源紧锣密鼓的战略布局中，那些动辄圈地数千亩的大手笔投资更是大有深意，在地价飙升的市场背景下，借助地方政府优惠的招商引资政策坐拥大片成本低廉的工业土地，并附带商业用地进行房地产开发，不失为一种进退有据，多重获利的战略选择，也为长久保持低成本优势埋下了伏笔。

　　唯美竞争战略解析

　　基于差异化的蓝海战略同样是以市场定位为基础。在新世纪之前，唯美一度是目标聚集战略的杰出代表，在抛光砖风头**盛的上世纪90年代末期，唯美却另辟蹊径地将目标锁定在仿古砖与广场砖这两个非主流产品的消费市场，同时以品牌与产品的强差异化为主要竞争手段，面对这一市场领域相对弱小的竞争对手，唯美几乎确立了压倒性的优势。

　　新世纪之初，实力逐步壮大起来的唯美随即扩大了目标市场范围，并相应加强了对瓷片的投资，其后又增加抛光砖这一产品类别，完成了主流产品的配套。在这一阶段，唯美的产品差异性有所减弱，抛光砖更是采取跟随战术，亦步亦趋，生产成本不断降低。但对品牌的差异性却非常重视，品牌价值经过长期沉淀也在不断提升，在市场竞争中逐渐强势，企业的综合实力也在不断增强。概括而言，其竞争战略的调整和经营定位主要体现在以下几个方面：

　　一是在生产成本方面尽量缩小与弱差异化低成本经营一线企业的差距，这是唯美竞争战略转变的关键环节。华东与许多佛山企业相似，唯美的老生产基地面临生产效率低、区位成本高的严重问题，这也是制约唯美生产成本的关键因素。唯美为了解决成本问题主要采取了以下几条措施：对老的生产线进行技术改造，以提高效率、降低成本并选择生产差异化的产品；将生产基地逐步从刚性成本偏高的东莞迁移到生产成本相对较低的新兴产区。与新中源这类企业不同的是，唯美的目标是中高端市场，需要综合权衡生产成本、产业配套水平、临近目标市场等因素，因此唯美的生产基地布局**选择了泛佛山产区内的清远，其后又选择了毗邻华东发达地区并能辐射中部地区的江西丰城，预计未来的布点仍将沿袭这一思路，譬如在唯美目前占据市场强势地位的大西南地区和华北地区建立生产基地，通过本地化生产、就地销售以降低生产和运输成本；在调整生产布局的同时对新的生产线进行全面升级，完成生产硬件方面的更新；在生产布局完成之前，先行采取OEM方式拓展市场，在生产布局完成之后，还会继续沿用这种方式调剂产能。通过上述途径，唯美在生产成本方面大致可以与弱差异化低成本经营一线企业等量齐观，进可发挥差异化优势赢取超额利润，退可火拼价格扩大市场份额，在市场竞争中赢得主动。

　　二是通过全国性生产布局实施全国性品牌经营。与新中源采取的全国性与区域性品牌相结合的多品牌模式有所不同的是，唯美旗下的品牌数量是少而精，品牌形象较好，**度较高，差异性比较明显，同时营销网络也覆盖全国，再通过全国性的生产布局，为全国性品牌的经营模式提供了有力保障。

　　三是采取将营销研发与生产体系相分离的经营模式，各体系之间的分工非常明确。概括而言，营销与研发体系主要致力于品牌与产品的差异化，包括品牌形象与个性的宣传推广以及品牌的终端网络建设，尤其注重新产品的开发与产品的设计应用等，目的是提高产品的售价；而生产体系则主要致力于营造低成本优势，尽管成本不是唯美竞争战略中的首要考虑因素，但在生产环节，唯美的成本控制能力并不亚于新中源这类企业，从而使收入与成本的“剪刀差”拉得更大。

　　四是采取**品牌、二流产品、三流价格的市场策略。为此，唯美选择以中档消费为主体的二三级市场为主攻方向，在这一市场，其主要竞争对手变成了弱差异化低成本经营的一线企业，可以**大限度发挥自身的优势。与这些竞争对手相比，由于唯美通过战略调整补强了生产成本的弱势，又在产品与品牌的差异性方面具有明显优势，容易形成居高临下之势，开创属于自己的蓝海。在企业实力得以壮大之后，再重新发力占领强手云集、竞争处于白热化的一级市场，采取了“深挖洞、广积粮、缓称王”的稳健策略，以实现成为行业霸主的战略。

　　五是根据细分市场调整渠道、产品与价格等差异化竞争策略。唯美的蓝海战略实质上是建立在实用主义经营思想的基础上，其差异化竞争手段与低成本竞争手段的运用都非常灵活。在渠道策略方面，唯美注重针对不同的渠道诸如零售、工程、超市、出口等制定相应的竞争策略。针对零售渠道，唯美在全国布设了数以千计的专卖店，同时大力支持其主力经销商在终端市场建设超大规模的旗舰店，以此抬高终端市场品牌营销的门槛；针对工程渠道，唯美以低成本为依托制定了灵活的销售政策，同时发挥品牌的差异性优势，能够运用多种手段应对工程市场的激烈竞争；针对超市渠道，唯美大量投放进入成熟期的常规产品例如瓷片和抛光砖，以扩大市场份额为主要目标；针对出口渠道，唯美则主要采取OEM方式与国外客商合作，同时也为国内品牌进行OEM。

　　唯美的实用主义经营思想在产品与价格竞争策略上表现得更为突出。唯美赖以起家的仿古砖其实**销量并不算大，但唯美在品牌宣传中却藉此树立了差异化的高端形象；唯美实际上销量**大的瓷片并没有很明显的差异化特征，但却借助仿古砖拉高的品牌档次提升了销量与盈利能力；而对于占据市场主流地位的抛光砖，唯美自身的竞争力难以与强势抛光砖企业正面抗衡，于是干脆放弃了差异化的竞争手段，直接采取市场跟随战术，以低成本、低价格争夺市场份额，并借以打击普遍依赖抛光砖的主要竞争对手。为了加强产品配套能力，唯美还以低成本收购洁具企业，不断进行产品线的扩展与整合。经过上述战略调整，唯美的销售规模与品牌影响力迅速扩大，已跻身行业**大规模的企业之一。