从战略高度谋布局，新品牌市场定位与原有品牌形成互补

　　2007年，陶瓷行业除了产区板块迁徙，另一个值得关注的行业变化是：多家企业重新推出新品牌。据了解，2007年仅佛山产区已经推出或者即将推出新品牌的企业大约有二三十家。毫不夸张地说，陶瓷行业2007年再次掀起了多品牌经营模式的浪潮。然而，此次多品牌经营模式决非前一次的翻版，在看似相同的表象下面，隐藏的却是企业极为不同的经营思路。

　　回望陶瓷行业那次多品牌经营浪潮，其时正值陶瓷行业发展初期，终端大量的空白市场等待去占据，眼光超前的陶企掌舵人率先推出多品牌经营模式，通过增加各个城市的经销商数量来拓展企业销售渠道，迅速实现企业的规模膨胀。随后多品牌经营模式被业界认可并纷纷仿效，掀起了**波多品牌经营浪潮。业内甚至还流传起“要把规模做大，必须搞多品牌，单品牌销售超不过3个亿”的言论。可以说，前一次仅是简单的战术问题，因为当时企业面临的是巨大的空白市场如何去跑马圈地。

　　随着终端市场的不断成熟，市场由品牌圈地时代进入品牌竞争时代，多品牌经营的弊病渐显，如：广告资源无法共享，很难形成强势品牌，同企业的品牌由于产品雷同在终端经常形成对抗等。由于企业单品牌经营模式更有助于打造强势品牌，并在激烈的市场竞争中抢夺弱势品牌的市场，单品牌优势渐显，有的单品牌甚至年销售达到十几亿元。然而企业要想把市场做大，不仅要满足市场需求，而且要创造需求，许多大品牌开始不断拓宽产品线，抛光砖、仿古砖、瓷片竞相推出，且款式也不断增加，单品牌的终端经营便又遭遇瓶颈，如：有些终端经销商受经营能力和资金实力影响，只能经营好某一类产品，无法全面承接品牌的产品销售，但受品牌专卖制框架限制，企业无法拓展新的经销合作伙伴，而撤换原经销商合作伙伴，则会给双方都带来不小的利益损失，结果导致了品牌大部分产品不能进入该市场，严重影响了品牌的产品销售，制约企业的发展。2006年博德公司创造性地推出副品牌经营模式，将博德仿古砖作为博德母品牌的一个副品牌推出，解决了业内单品牌产品线过长所形成的终端经营的难题。

　　但除了解决横向的产品宽度的问题，还要解决品牌纵向的市场定位问题。大家都知道品牌**大的特点是具有联想性。因此，如果某品牌是中低档市场定位，无论其产品具有多大创新性和优秀品质，都很难卖到定位中高档市场品牌一般产品的售价，无法实现创新产品的利润；而中高端品牌的某些产品在低价销售上有很强的竞争优势，却往往顾及对其品牌的损伤而不敢压低价格（至多是间断性促销），从而也无法产生销售和利润。这无疑形成了品牌纵向拓展市场的瓶颈。因为单品牌对一个企业来说，无法更好地去完成立体化市场的开拓，于是多品牌又被唤醒。

　　可以看出，2007年陶企推出的新品牌，除了少数企业沿用了“跑马圈地时代”的战术简单的增加品牌数量外，更多的是以战略高度谋布局，不仅新品牌的产品线有所不同，而且市场定位也与原有品牌形成互补。如，原品牌走高中档路线的，新品牌可能走中档路线，原来走中低档路线的，新品牌则走中高档路线，从过去低层次的品牌复制，到高层次的品牌立体组合，以更多地去谋求市场空间。这种立体组合拳，比原有的多品牌和后来的单品牌都更有市场竞争力，可谓“进可以攻，退可以守”。遇到终端血拼，企业因手中多了一个砝码，便更能从容应对。

　　当然，由于2008年的市场竞争会更激烈，如何消化公司原有的强大产能，新品牌很可能还会承担起“泄洪”的光荣任务。