一个水泥厂在1990年产量不足10万吨，已更换了11任领导班子，仍未能扭转局面。然而近几年来，新班子带领员工发奋图强，使企业绝处逢生，使这个曾连续亏损13年的企业，走在了我国水泥行业的前列，他们的人本管理与成本管理的“两本”经验在全国推广。日前，《经济日报》记者到山水集团采访，感受了企业的勃勃生机。

　　握紧拳头做大主业

　　2000年，山水集团在制定“十五”发展规划时，曾受当时盛行的多元化经营思维的影响，提出要发展水泥、新型建材、新材料以及商贸、房地产等产业，建设综合性企业集团。但通过反复调研论证，他们发现山水集团**熟悉、**擅长的还是水泥。结果一年后推倒重来，提出了“做大水泥主业”的思路。这一重大的战略调整，使集团避开了盲目多元化的误区。

　　接下来的问题是：在哪里发展水泥？是立足山东，还是走出山东？有人提出，山东是水泥大省，且立窑数量众多，山水恐怕难有作为。山水集团研究后认为，这恰恰是立足山东的**好理由：**，山东经济发达，水泥消耗量大，市场没有问题；第二，新型干法水泥还没有形成气候，正是山水发展的**佳时机。他们拍板决定：五年不出山东，站稳脚下地盘。

　　山水集团党委书记、董事长张才奎说：“抓住机遇，要敢于碰硬但决不能硬碰。”

　　2001年底，山水**进军青岛，收购了一家破产企业，开工建设年产200万吨水泥粉磨站。此后他们沿胶济、济邯铁路一线东进西扩、南北辐射，仅用3年左右的时间，便完成了在山东的战略布局。目前山水已建成济南、潍坊、淄博三大熟料基地，在全省9个市配套建有十几家大型水泥粉磨站，形成年产2500万吨的生产能力。

　　应变市场实现转型

　　自2004年起，针对全国水泥行业投资过热的现象，国家采取了严格的宏观调控政策，大批准备不足的企业资金链断裂。山水集团认识到，要想更好更快地发展，必须进军资本市场，打通融资渠道。

　　**好的途径就是：整体改制，引进外资，境外上市。他们与摩根史丹利、鼎辉投资、国际金融公司等国际化大财团的合作，不仅解决了资金问题，而且推进了山水集团与国际接轨、实现管理转型的步伐。

　　为圆水泥王国之梦，山水集团三年内曾四次更改规划。是当初的山水计划不准，还是现在的山水不自量力？张才奎说：都不是。在他的眼里，企业规划不能一成不变。

　　山水集团在变化中，一直遵循着合乎宏观政策，顺乎行业发展的原则。国家强调节能减排，淘汰落后，山水集团积极响应。在山水集团，记者了解到，企业已关停多条立窑生产线，淘汰落后生产能力350万吨。同时，对于一条日产1000吨新型干法水泥生产线，尽管没有被列为淘汰之列，但考虑到单位能耗值偏高，山水集团也主动选择了淘汰。

　　“十一五”将是水泥行业大调整、大重组的关键时期。刚进入国家重点支持的**水泥企业的山水集团，又一次面临着重大抉择。山水的目标是全力做大水泥主业，到2010年水泥总产量达到5000万吨以上，实现销售收入200亿元，进军世界十强。山水的发展战略是：主导山东水泥市场，实施环渤海战略。因为全国水泥产量10.6亿吨，山东市场就占1.2亿吨，山东立窑水泥占了60％，集团今后这些落后工艺将全部淘汰，目前山水在山东市场的份额还不到1/5，还有巨大上升空间。