一、背景介绍

    2006年全国地板行业市场容量约为3.3亿平方米，共3000多家地板销售企业，消费者在选择装修地板时，**考虑到木地板的占到57.6%，木地板已经开始超越了地板砖产品成为消费者的**。但是在市场上除了如大自然、安信等几个品牌具有全国的市场影响力之外，其它的二三线品牌大都居于一隅，这样的企业尤其在华东一带居多，以一两个中小城市市场作为根据地市场，通过专业渠道在这些市场中处于****的市场地位—即使诸如安信、大自然之类的品牌在这类市场中也被远远的抛在后面。

    而今，这些企业在局部市场的营销战术几乎已经运用到了极至，目前都面临着规模做大、市场拓展等一系列发展瓶颈问题---也是企业再次腾飞，从小区域市场转向大区域乃至全国性的品牌的转折点。

    笔者认为，当战术已经不能解决营销中的问题的时候，我们就需要从战略的角度来发现新的市场机会！针对这些机会，在原有市场基础上的战略创新----构建“营销联盟”将成为这些企业共同做大做强的一个良好策略。

    二、二三线品牌的营销困境

    笔者曾经和一些中小型的实木地板、家具企业接触过,诸如苏州先锋无锡锦绣前程\常州洁丽等二三线实木地板企业，并深入研究了这些企业的创业之路及营销现状，发现这些企业的发展过程都有如下共同点：

    1）自己的根据地市场（本地市场）几乎已经做到极至，很难再有突破性增长。在这些市场，企业创业之初基本都依靠某一特定的渠道，通过关系或者其它营销方式占领市场与渠道，并几乎形成了渠道垄断。但在这些渠道之外的市场表现却差强人意；苏州先锋、常州洁丽和无锡锦绣前程在苏州与无锡当地市场**初几乎都是依靠装修渠道起家，并做大做深，而在装修渠道之外比如零售终端等渠道等，其市场销售是无法与一些一线品牌如大自然、安信等进行抗衡的，如先锋的根据地在苏州，整个苏州为先锋贡献的销售量在50万平米左右，常州洁丽的根据地在常州，其年销售额也在50万平米左右，常州市场对洁丽的贡献率达到95%以上；而这些销售额几乎超过90%是来自于装修公司这一渠道，这种业务比例结构影响了这类企业的长远发展，当初的竞争优势已经成为制约企业再次发展的瓶颈因素。

    2）外地市场拓展受到限制，原来的营销模式不再普遍适用异地市场的经营。当诸如先锋和洁丽等品牌分别向自己的根据地之外市场进行拓展的时候，原来的营销模式随着其资源（渠道关系）的减弱以及当地竞争对手的竞争，已经不能继续构建其核心竞争能力并创造资源溢价和竞争壁垒。这类企业还没有准备好进军一级市场，并且其战略结构基本都采用“农村包围城市的方式”---先占领二三级市场，再积累资源进军一级市场，但是在二三级市场往往是同与自己采取类似战略的企业和品牌进行竞争，竞争的结果**终往往是进攻方吃力没讨好，当然这还涉及到企业的市场拓展规划问题。

    3）缺少创新性营销人才匮乏，营销人才缺乏是中国地板行业的普遍现象。在二三线地板企业里，人才缺乏已经成为制约企业发展的主要瓶颈。

    在这样的市场状况与竞争环境下，这类二三线实木地板企业如何突破营销困境？如何通过在二三级市场的积累、利用自身的资源发挥地域优势对抗一线地板品牌并进军一级市场，在一级市场获得良好市场表现？笔者认为，构建“二三线实木地板品牌营销联盟”是这类企业获得市场突破的**佳办法。