近年来，我国不少涂料企业的利润已经低于10％，超过了该行业正常的利润警戒线，其主要原因是残酷的市场竞争，直接导致涂料的市场价格与实际价格背离。尤其是内资涂料企业在市场上的表现可更成为低谷中的低谷，就连证券市场涂料板块的上市公司也连报亏损。山东京鲁涂料厂就是在这样的市场背景下一步步走向破产边缘的，可刚刚过去的在2006年里，竟然在苟延残喘中获得了新生。奇迹的发生，得益于江苏镜鱼涂料集团成功兼并了山东京鲁涂料厂，这成为当地民营涂料企业兼并国有企业的一个成功案例。

去年3月，在当地政府和银行的大力支持下，江苏镜鱼涂料集团将奄奄一息的山东京鲁涂料厂成功兼并，后经5个多月的紧张运作，山东京鲁涂料厂于秋天成功地改制为山东镜鱼涂料有限公司。兼并半年来，奇迹发生了。8条生产线兼并前“6停2开”，兼并后变成了“6开2停”，很快扭亏为盈，企业从此得救。

令人吃惊的是，镜鱼涂料集团兼并京鲁涂料厂并没有注人资金，也没有提供新的技术，更没有带来任何有市场的产品，只派了12名年龄在30岁左右的管理人员，就把一个频临破产的企业盘活了。其奥秘何在？

没有注入资金，机器何以转动兼并前的京鲁涂料厂，每年都要贷款500万元至1000万元才能启动生产，但过不了多久便以沉淀而告终。被兼并后，镜鱼涂料集团总部除汇来500万元作为承兑放在银行分文未动外，再无任何外部资金注入。于是，有人问：既然没有注入资金，那么8条生产线为何能由兼并前的“6停2开”突然变成了“6开2停”？这些机器是靠什么重新转动的呢？

原来江苏镜鱼涂料集团在进入山东京鲁涂料厂的**天晚上，就把自己的内部银行机制和物资统一调配机制搬了过来。这一夜，他们共收缴了原京鲁涂料厂的23个小金库和23个账外账号，聚集现金150多万元。几天后，随着内部银行机制的逐渐完善，又收拢现金120多万元，并得到了价值200多万元的可统一调配物资。

仅这两手就非常奏效。加上随后抓紧进行的货款催收，使生产启动资金有了保证，开机率逐渐提高。

实行内部银行机制和物资统一调配机制，不仅使企业有了大量的资金和物资可供随时调遣，同时还赌住了40多个大大小小的吃喝贪占漏洞。上述两制的更大作用还在于：它一头连着产品和原料市场，一头连着各分厂、车间、班组以至每一个职工，把他们之间的关系变成了可以用货币制约的市场买卖关系，生产效率大大提高。

没有带来技术，产品何以上档次镜鱼涂料集团兼并京鲁涂料厂后，没有为京鲁涂料厂带来一名技术人员，也没有提供任何一项新技术，但镜鱼的管理机制却把原有技术人员的潜力释放出来，使产品质量升级上档。京鲁涂料厂以前有12个系列产品，虽然都不愁销，但技术含量低，量小利薄者居多，很难赚到钱。技术人员的命运同上述产品连在一起，一个硕士研究生月收入仅1200元，年轻的大学本科生月工资只有600多元，因此，近年来，先后有6名懂技术的厂长、副厂长孔雀东南飞，另有100多名技术人员远走他乡。

兼并后，公司出台了一系列的有利于科技进步和技术保密的创新机制和激励机制，大大提高了产品的技术含量。

以招贤攻关制为例，所悬赏的众多重大技术攻关及合理化建议项目中，**高的奖项除一次性奖赏10万元外，还可以从技术改造后所获利润或节省的开支中返还50％给成果的直接创造者。

为了激励现有科技人员释放其聪明才智并有利于从外部吸引人才，公司还实行了学历与学位津贴制，博士研究生每月可得到800元学位津贴或实行谈判工资，硕士生、学士生、本、专科毕业生也都有份。

在这些机制的激励下，去年7月份悬赏的多项招贤攻关项目眼下均有相当进展，有些甚至取得突破性进展。停产两年的水性木器漆车间开车不到3个月，就创下了一举扭亏的新业绩。同样是停车两年之久的乳胶漆车间，在重新开车3个月后，也全面激活走出了5年来的低谷。水性快干耐磨纳米复合道路标志涂料的攻关项目已经获得成功，进入生产阶段，这个项目已经获得总经理的临时嘉奖3.8万元。

没有上项目，效益何以快速增长兼并前，京鲁涂料厂只有两个产品能够维持连续生产，其余的若强开机则亏损更大。镜鱼涂料集团兼并京鲁涂料厂后，并没有上马新项目，也没有为京鲁涂料厂带来能盈利的好产品，但他们却有办法让京鲁涂料厂的老产品起死回生，产销量成倍增长。镜鱼人深知，靠一笔启动资金和一两个新项目使机器重新运转并不难，难的是能否让企业走出“停产——投入——启动——亏损——再停产”的怪圈，守住在经济学上被称为“边际贡献临界点”的盈亏生命线。

——为了守住这条生命线，镜鱼人顶着风险把原有的500多名职工一举减员128名，下一步还将再减员80人。改变用工制度，把招工用人权下放到分厂车间，在岗职工靠竞争上岗，多劳多得。在同一岗位上，有的月收入高达4000多元，有的只能拿到700多元。减员消肿不仅大大减少了人头开支，更重要的是使在岗职工的劳动效率成倍增加，**终使各主要产品的制造成本比兼并前降低了11个百分点。

——为了守住这条生命线，他们还大力推行外与市场接轨，内与分配挂钩的原料成本考核制、事故损失全额赔偿制以及一线领导死守现场制等机制，使各主要产品的原料成本又比兼并前下降了13个百分点。

在生产环节之外，公司也大力推行各项新型管理机制，将车间、科室的管理人员原来的12人减少到2～3人，将医院、食堂、澡堂等服务单位推向市场，使各主要产品的工厂成本大幅度下降，其边际贡献率上升了10个百分点。

正是因为有了这几个百分点的支撑，去年8月份以后的产品品种，由兼并初的12个增加到25个；产销量成倍增长，8、9两个月的产值由2月份的200多万元分别增加到1200多万元以上，且都按预定价售出。

与上年同期相比，兼并后的山东镜鱼涂料有限公司共减亏1580万元，其中从去年10月份已经开始扭亏为赢。今年1月～2月份，销售额直线上升。预计全年利润将会有较大幅度的增长。