自 “中国陶瓷业高峰论坛暨‘闽龙模式’研讨会”之后，“闽龙模式”一跃成为诸多媒体争相报道的热门新闻，并因此登上了央视六台，成为中国建筑卫生陶瓷行业专业市场的学习楷模。可见，中国建筑卫生陶瓷行业的专业化市场在顺应社会的发展方面已经上升了一个新台阶，在营销策略上也有了历史性的突破与变革。这自然是一件行业的大好事。可歌可贺，理所当然。 　　然而，正所谓月圆必缺，世界上并无**之事物。“闽龙模式”自然也不例外。

　　一、模式。模式的概念应该是已经稳定并通过长时间经营下来、被社会与业界公认为可以永续而值得借鉴的。但闽龙自2002年底开始创建，直至2005年建设成为闽龙陶瓷集散地时，才算取得了初步成功，获得了业内外的反响，显示出其在陶瓷业界的影响力。故而从2005年至今才一年多时间，就以“模式”推向社会业界，是否为时尚早，还有待探讨。

　　二、总部基地。“总部基地”这一称号，军事化的，新颖气派，别具风格。而这名称却为协会所赐封，虽然权威，但未必就代表“众望所归”。如今各协会、机构冠名之事例比比皆是，沸沸扬扬，到处可见。此外，“基地”之称有“临时”之嫌，虽戴上“总部”之冠，也难免接受“搬迁”的结局。世上还没有听说过有一个基地是可以**不搬迁的！这与“模式”又有所相悖。“模式”应该是百年老店的概念，是可以到处扩展的，例如行业中的“红星模式”。同时“总部基地”究竟是冠之于“闽龙模式”还是给“十里河建材街东部”？概念上有点模糊。

　　三、插位营销。素有“中国品牌营销**人”之称的营销专家、中央电视台品牌顾问李光斗先生居然把“闽龙模式”也列入他的“插位营销”的范畴之中。如按闽龙发展的模式来说，这似乎有点牵强。但如真可以定位为“插位营销”的话，“闽龙模式”又得作另一种诠释了。插位营销的概念即为缝隙中找机会（按李先生的本意），那么，在建筑卫生陶瓷行业，这市场的缝隙究竟能挤出多大的空间来，得具备两个先决条件：一是要看北京周边的市场松动度如何。二是得看看闽龙的力量有多大，这并不是单一的营销点子就可以解决的，而需要的是真金白银的资本投入。

　　至于北京周边的松动度，北京虽为中国的政治中心，但也毕竟是政治中心，除了本市区的强势需求外，缺少像上海与广州深圳一样具备长三角、珠三角这样成熟上规模的周边需求的拉动。由此要在缝隙中挤出较大的空间来，流汗也在所难免。

　　四、垄断。市场发展的**高境界就是垄断。从直面上看，“闽龙模式”也无非是采用创新设置与创新服务相结合、打造航空母舰式的一种行业垄断模式。得到了行业中大部分生产企业的支持而奠定了其“霸主”地位。这在某种意义上与百安居没有太大的区别，百安居也是在2006年早期收购了欧倍德，消除了强劲的**竞争对手后，获得了“垄断化”优势，才得以建立现在这种“牛气冲天”的地位。但就目前的“闽龙模式”而言，似乎离垄断还有一段距离，它还必须经历一段肩负起把这90%的全国**品牌产品推向终端消费的责任的历程。而在这一历程之中，所要付出的代价也是很高昂的。航空母舰虽然抗风浪能力强，但打造一只航空母舰需要的造价也不菲。

　　对于“闽龙模式”，也许在腾飞之时辅之以从容、淡定，是闽龙更应该保持的心态。也许打造百年老店，持续以“见龙在田”就足够了。“闽龙模式”是否真能成为行业市场的模式，见仁见智，应该还需要一段时间来检验，当然更需要行业的广泛支持与闽龙本身的耐力体现，但愿不负众望。