半导体通路商于IT产业中的定位一直是个话题，如何协助原厂推动庞大产品线，开拓新市场，服务好下游客户，让自己在供应链中不被取代，甚至创造出新的自我价值，这些方面皆可综合成两点说明。**是找出半导体通路商和原厂间**适合的角色扮演，第二是建立半导体通路商自身的核心价值。

　　角色扮演方面，原厂的定位，无论是在产品开发以及策略经营上，着眼的是市场格局及经济规模，也就是要「大赚」。换句话说，原厂看的并非单纯一笔生意进出间所获得的利润，而是在意如何以快速的等比级数发展模式，抢攻市场占有率。

　　在此模式下，原厂自然不吝惜与半导体通路商建立相互依存的合作模式，甚至双方积极结合成为一个完整的作战团队，共同分享应得的利润。举例来说，我常以足球比赛来比喻这种作战，原厂好似后卫及中场大军，提供完整的产品线支持，半导体通路商就扮演射门前锋的角色，负责方案整合及销售业务，当攻门成功获得订单时，双方皆享有胜利的果实。

　　早期原厂也多有自行着手市场开发的动作，但一来要布建自有通路，成本非常高，二来是实际经营后，仍要不断克服不同市场所衍生出的文化差异及管理问题。也因为原厂在经营上存在这些障碍，半导体通路商能以本身灵活的特性，善用已有的通路及人脉，进行**线的市场作战任务，以速度及弹性弥补原厂于市场开发上的不足处。

　　举例来说，早年飞利浦将产品线给品佳及世平等代理后，创下双赢的佳绩，就是一个例证。而目前我们至上电子集团，在台湾有至上电子，在大陆有高照国际，主要代理三星电子及快捷半导体等全球性大厂的产品，并将存储器、面板及电源等单一的产品线，整合出随身储存外围及数码家庭影音两大领域，也创下不错的成绩。

　　要知三星电子几乎是挟韩国四分之一的国力在大陆打天下，并且就是要创造大格局的获利，而至上集团则是扮演其在大中华区市场顾问的角色，要能以在地化的经营优势，快速反应市场商情给三星，协助其快速掌握发展脉络，并也同时将三星的新讯息及产品线加以整合，传递并推广至新兴的应用市场。在此完整体制下，无论三星是否历经人事更迭，只要有通路商在，市场自然不断运作，这也就是原厂与通路商间**适的角色扮演模式。

　　而半导体通路商的核心价值，我强调重点应该落在人才与平台上，因为好的人才在好的平台上才能发挥，但这非一蹴可几，例如平台是否建立了完整的ERP辅助系统，以及平台是否有完整的工程团队及实验室，以支持各式整合方案等，都是未来半导体通路商人才养成的关键。

　　目前至上集团自信能提供好的舞台，给年轻的人才充份发挥，同时，我也认为公司在管理上不要干预太多，如此才能让员工展现活力及创造力，并培养独当一面的实力。未来5年内，至上集团更将广纳新血轮，并要成立年轻有活力的中坚营销团队打天下。