——简析杭州雷士发展轨迹

　　俞保儿，男，43岁，浙江杭州人，毕业于浙江大学，硕士，从事电工照明行业13年，现任杭州雷士照明工程有限公司总经理。1990年-1993年，任西南装饰材料超市副总经理，年销售业绩为3亿元；1993年-2003年，任杭州华益灯具公司总经理，成为商业照明浙江省销量**；2003年，创办杭州雷士照明工程有限公司。 　　成功案例：耗资几千万，在杭州位于莫干山路与教工路的交叉口，拿下了一栋全新的四层独立楼的使用权。整栋楼营业面积为6000多平方米，将全部用于灯具、灯饰展示，现大楼外墙已修饰完成，预计明年初正式营业。 　　中国照明行业经历20多年的发展，目前已经进入高速发展阶段，但与其他行业相比，照明行业整体相对落后。正是如此，也予以照明行业更大的发展空间和更多的商机。**近几年，照明行业积聚了更为广泛的各种资源，各厂家、商家、营销精英、行业媒体在各自的领域为行业注入了各种催化剂，让行业出现了前所未有的大观景象！在此，作为从事照明13年的“老照明人”，我愿意和各位同仁分享从事照明行业以来的经验教训，以期共勉！ 　　夫妻店—→公司化运作 　　多品牌运作—→单一品牌运作 　　由于早期工作经历，我较早认识到照明行业内原有“夫妻店”这种自然销售状态非常不利于商家发展，被动销售、抗风险能力基本为零，基本上靠天吃饭。所以，1993年进入照明行业即创办了杭州华益灯具有限公司，导入公司化运作，组建工程部、渠道部、零售部，物流部，建立、健全各种管理体系，积极主动地出击市场，小有斩获，为后来的发展夯实了基础。由于一直关注行业品牌，关注品牌建设，较早地接受了品牌战略管理的思想，因此在此阶段，除了雷士，我还代理了其他数家国内**品牌。但是，在多品牌的运作过程之中，渐渐感觉困惑起来：以目前公司现有的各种资源，如何支持和满足多品牌运作的需求？如果满足不了，会面临什么样的困境？在经过翔实的论证后，我**终初步决定了公司的品牌战略方向：在现有阶段，由于各种资源无法匹配多品牌运作，公司不能“花心”，必须转型，集中精力，专心专一作好单一品牌，采用当年红军常用的钉子战术，汇集有限资源，集中优势兵力，突破某一品牌局部市场！在此过程中，公司才能也必须积累各种资源。当时机成熟，公司各种资源**大化的丰富后，公司势必再次转型，全面出击！ 　　正是在这种品牌战略思想指导下，我于2003年，成立了杭州雷士照明工程有限公司，单一经营雷士产品，成功转型！由于这种品牌战略思想转变得及时，公司的内部资源**大化的投放在雷士的市场拓展中，并在这个工作中，公司积聚的资源也迅速丰富！我司与各大**设计院和装修公司成为长期战略合作伙伴，雷士产品进入杭州各大**工程！商业照明的销量位居全省**！2004-2005年，迅速将渠道网点扩展到100多家，遍布浙江各市、县乃至镇，浙江百强县全部进驻！但随即，再一次面临抉择：公司获取的资源**大化后，已经大于单一品牌扩张的需求！同时，由于只运营单一品牌的特定性，在公司的大量资源富余、闲置的同时，反而不能满足市场的需求！何去何从？ 　　传统代理—→运营中心 　　单一品牌运作—→多品牌运作 　　2006年上半年，公司再一次做出品牌战略管理的转变：先后运营了艾文·卡莱、尚高卫浴、伟迈，成功的由单一品牌运营转型为多品牌运营，并**终确定公司的品牌战略发展方向：品牌资产是我司的关键战略资产、品牌运营基础是长期绩效基础、品牌管理能力是经营的核心竞争力，只有一切为了品牌，只有经营品牌化才能基业常青！明确公司战略品牌使命：公司发展要以品牌战略化思想为核心来统帅一切经营要素，以强势品牌运营作为公司运作方针和指导精髓，以强势品牌驱动业绩；使业务组合品牌化，在品牌组合的基础上对旗下品牌进行分类管理，成立各品牌项目部；建立业务协同品牌化，进行关联管理，下属各业务单位之间实现各方面的业务协同，并通过横向品牌管理来创建品牌协同、优化后台予以支援。 在此基础上，使公司本身的综合竞争优势趋向品牌化，从而良性循环！ 　　为配合公司的品牌战略思想，我耗资数千万，投资了6000多平方米的独立服务楼，将打造华东**大的灯饰卖场，自行采购，并努力使我司成为照明行业里的**品牌，从而希望能和更多的业内人士联合起来，为照明行业的发展做出应有的贡献！